Les auteurs en management

Les penseurs en management

J. SCHUMPETER

Le champ de l'entreprenariat recouvre plusieurs logiques de création ou de développement d'activités. SCHUMPETER estime que c'est l'entrepreneur qui incarne le pari de l'innovation. Il a vocation à prendre des initiatives, à créer, il est passionné, créatif, et délègue peu. Opposition entre la logique entrepreneuriale fondée sur la prise de risque et la logique managériale axée sur l'optimisation des ressources confiées au manager.

P. DRUCKER

La finalité est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des associés, les statuts et l'histoire de l'entreprise.

Pour DRUCKER, le client est le pilier de l'affaire dans la mesure où il est le seul à donner du travail à l'entreprise. Le seul but de l'entreprise est donc de satisfaire les besoins du client et à travers lui les besoins de la société toute entière.

Il a dit « la théorie économique admet l'axiome fondamental que la poursuite du profit maximum est l'objet essentiel de chaque entreprise. Mais, au cours de ces dernières années, les théoriciens ont prétendu que le profit maximum devait être étendu à de longues périodes de temps, qu'il devait s'appliquer aux revenus des dirigeants plutôt qu'à ceux des actionnaires qu'il devait tenir compte des bénéfices non financiers, tels que l'augmentation des loisirs pour les dirigeants surmenés, des relations plus agréables entre les échelons équivalents des cadres…. Si nous voulons savoir ce qu'est une affaire, il nous faut commencer par étudier le but qu'elle propose. Ce but doit rechercher à l'extérieur de l'affaire elle-même : en fait, il doit se trouver dans la société, puise l'entreprise est un organe de la société. La seul définition valable du but que se propose une affaire est : se créer une clientèle ».

En clair, la conception selon laquelle le profit est l'unique but recherché par l'entreprise semble aujourd'hui totalement dépassée.

SLOAN - NORTON ET KAPLAN

L'évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre en évidence des écarts. Les tableaux de bord constituent un support d'information à destination des décideurs.

R. LIKERT

Des facteurs de contingence comme les styles de direction influencent la prise de décision et déterminent le choix des solutions.

Professeur de psychologie industrielle, Rensis Lickert conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. Il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieurs et subordonnés peuvent conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique. Le résultat de ses recherches sont publiés en 1961 dans un ouvrage intitulé « le gouvernement participatif de l'entreprise ».

A partir d'enquête auprès de directeurs de grandes compagnies d'assurances, il observe que ceux qui ont les résultats les plus médiocres présentent es traits communs. Leurs conceptions du commandement les conduit à se focaliser sur les tâches à accomplir, leur mission est avant tout orientée vers la surveillance et le contrôle, ils adoptent les principes de l'organisation taylorienne du travail (travail prescrit, aucune autonomie, salaire au rendement, ect).

Ce mode de management est dominant après la deuxième guerre mondiale aux Etats Unis. Pour autant il relève que certains dirigeants semblent obtenir de meilleurs résultats car ils ont une autre attitude vis-à-vis des gommes en situation de travail. En effet, ils ont la conviction qu'il est nécessaire de comprendre les attentes t les valeurs personnelles des salariés afin d'améliorer leur degré de motivation et d'implication au travail.

Rensis LIKERT formalise à partir d'enquête de terrain quatre styles de direction dans une conception assez normative de ce que devrait être le mode de commandement idéal.

Le manager autoritaire : Il ne fait aucune confiance à ses collaborateurs. Tous les aspects relationnels sont fondés sur la peur de la sanction et la récompense du travail s'il est bien fait. Il en résulte fréquemment des comportements hostiles du personnel, des problèmes relationnels individuels, un mal être au travail voire même des conflits sociaux.

Les groupes ne peuvent participer au processus de décision et le pouvoir est totalement centralisé. Les organisations de type tayloriennes connaissaient (connaissent) bien ce type de management.

Le manager paternaliste : Il est très autoritaire comme le précédent mais il peut être plus proche de ses collaborateurs parfois car les relations se fondent davantage sur la confiance.

Ponctuellement, il peut demander à ses collaborateurs un avis mais reste malgré tout seul maitre à bord dans son service.

Le manager consultatif : Il consulte systématiquement ses subordonnés avant toute prise de décision. Le travail en équipe est donc favorisé et le personnel est plus impliqué.

Ce style de commandement vise à stimuler l'adhésion à certaines valeurs et aux objectifs recherchés – il caractérise les entreprises modernes.

Le manager participatif : Il ne s'agit plus ici d'une simple consultation avant toute prise de décision mais d'une technique de management visant à développer des relations de confiance fortes avec les collaborateurs – ceux-ci sont véritablement associés à la prise de décision.

Notons que cette conception présente tout de même certaines limites car elle suppose que les tous les collaborateurs soient créatifs et recherchent des responsabilités- ce qui est loin d'être évident et possible dans toutes les structures. Il apparait toutefois que les entreprises qui adoptent ce type de management soient plus performantes. Likert conseille donc la mise en place du management participatif.

H. SIMON

Herbert SIMON est l'auteur du modèle IMC (intelligence, Modélisation, Choix)

Il distingue trois étapes :

Etape1 - Intelligence :

Il s'agit

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