Les Insuffisances De La Comptabilité De Gestion

I- Les insuffisances de la comptabilité de gestion :

Les faiblesses des méthodes de coûts tiennent à la modification de la structure des charges constitutives des coûts, au périmètre de l’organisation qui contraint à élargir les charges à analyser, à l’horizon temporel sur lequel les coûts sont construits et à la modélisation des coûts inadaptée aux structures organisationnelles actuelles.

En effet, le modèle classique dont la variable essentielle semble être le volume, conduit à des subventions croisées entre les coûts des produits. La volonté de retrouver une traçabilité satisfaisante des flux internes ainsi que le désir de réintroduire des liens de causalité dans le calcul du coût des produits ont conduit les praticiens vers une nouvelle méthode de calcul : la comptabilité par activités.

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1. Les coûts de la comptabilité de gestion

• Le renversement de la pyramide des coûts

Les coûts directs représentaient il y a vingt ans 90 % des coûts totaux. Il était donc envisageable d’asseoir l’analyse de l’activité sur cette base et de répartir arbitrairement et peu précisément les 10 % des coûts indirects restants.

À l’heure actuelle, les coûts indirects représentent 70 % des coûts totaux, la pyramide repose donc sur son sommet. Il est difficile alors d’avoir une image correcte des coûts réels de l’entreprise et donc risqué de prendre des décisions sur ce système d’information biaisé.

• Les coûts de main-d’œuvre

La « comptabilité analytique » porte son attention à 75 % sur la main-d’oeuvre directe, qui ne représente en fait que, aujourd’hui, 10 % des coûts totaux, alors que la matière en constitue 55 % et la structure 35 %.

• Les coûts de production

La « comptabilité analytique » se focalise sur la phase de production. Or à l’heure actuelle 70 à 90 % des coûts sont des coûts de conception (en amont de la production) et des coûts de maintenance et de services liés au produit (en aval de la production).

2. Les coûts en dehors du champ de la comptabilité

L’analyse de l’activité de l’entreprise fait apparaître l’existence de coûts non ou partiellement intégrés dans les systèmes de calcul des coûts.

• Le coût des externalités de l’organisation

Sont considérés comme des externalités (négatives) tous les coûts de l’entreprise mis à la charge d’une autre entité comme une collectivité ou d’autres agents économiques. Il s’agit, entre autres, des coûts de gestion des déchets, de dépollution ou de non-traitement de rejets de l’entreprise.

Ces dépenses ont pendant longtemps été jugées hors du champ de la comptabilité de gestion car utilisant des ressources considérées comme gratuites (eau, air et plus généralement toutes consommations de l’environnement).

La prise en compte sociétale du gaspillage de certains modes de développement et des conséquences du réchauffement climatique pousse les États et les entreprises à calculer le coût global des ressources consommées.

L’évolution contemporaine en ce domaine conduit les organisations à concevoir des produits recyclables, à repenser les emballages, à intégrer le coût de traitement de leurs déchets… C’est alors au contrôle de gestion de répondre à ces demandes.

• Le coût d’opportunité

Le coût d’opportunité s’apparente à un manque à gagner induit par la décision retenue. Ainsi choisir d’affecter des moyens à une production donnée, c’est se priver de choisir une autre production et donc renoncer aux gains potentiels de ce deuxième choix.

L’introduction de ce type de coûts était en comptabilité de gestion très parcellaire et cantonnée à des domaines très particuliers : coût de pénurie en gestion des approvisionnements par exemple.

Aujourd’hui, les demandes de ce type deviennent plus récurrentes : coût du préjudice commercial, traitement des dysfonctionnements dans les calculs de non-qualité, évaluation d’un mode d’énergie dans des choix d’industrialisation ou prise en compte d’une éventuelle empreinte écologique. Cependant, ces calculs restent encore à l’état de prémices et suscitent beaucoup d’interrogations sur les objets de coût et leurs périmètres.

• Les coûts d’impartition

Si la stratégie dominante des années 1960-70 était l’intégration verticale pour mieux maîtriser les coûts, celle des années 1990/2010 serait davantage l’impartition, c’est-à-dire « faire faire » par d’autres entreprises avec un coût moindre dans un contexte d’économie mondialisée, l’entreprise principale se recentrant sur

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