Le diagnostic stratégique

ETUDE DE CAS – STRATEGIE

SEANCE 1 – Le diagnostic stratégique

A l’origine, les Grandes Ecoles ne savaient pas quoi enseigner en MBA, car aucune formation n’existait auparavant. Leur est venu l’idée de faire intervenir des professionnels, qui après réflexion, soumettaient des études de cas afin de voir comment les étudiants se débrouillaient. Ceux-ci devaient se défendre de leurs choix devant un jury, qui jugeaient du travail.

Invention alors des méthodes (SWOT,…) de diagnostic stratégique grâce LCAG, en 1965 (« Business Policies »). Le premier à avoir parlé de séparation entre « ceux qui pensent » et « ceux qui agissent » était Taylor  spécialisation des tâches. Cela crée alors un marché pour le conseil (ce qui a fait la fortune de BCG)

Henderson fut le pionnier du conseil en créant BCG. Il a choisi le parti des jeunes diplômés (plus productifs), grâce à des salaires plus attractifs. Il leur demande deux objectifs pour chaque mission :

Satisfaction du client

Création d’un « insight » (méthode originale réutilisable (BCG, SWOT,…))

Courbe d’apprentissage : efficacité par la répétition sur les coûts du travail amène la théorie de l’avantage concurrentiel

100 000

Courbe d’apprentissage

51 200

1 2 A 3 B 8

B sera moins cher que A, il a donc un avantage concurrentiel sur ce dernier (théorie de l’AC), en gros il faut vendre plus que son concurrent pour être plus compétitif.

Prod B > Prod A  PdM B > PdM A  (PdM B)/(PdM A) >1

Comment savoir dans quel DAS investir ? On va choisir la meilleure PdM selon celle de la concurrence. Cependant, un seul critère ne suffit pas, trop binaire (soit je garde soit je laisse). On va donc regarder aussi le potentiel du marché, sa croissance, … BCG 1 :

+ Gestion des liquidités -

+

Vaches à lait

$

+ -

Dilemmes

+

+ $

Star

- -

Désinvestissement

-

+

Besoin Liquidités

-

PdM>1 1 PdM <1

Il faut cependant faire attention au BCG 1, car elle reste une méthode rigide et il parle de coût ; il arrive par exemple dans des Ets qui se différencient (luxe) des PdM <1 mais très rentables. En réaction à ce phénomène, BCG 2 :

Rent

. . . ○1

. . .

. . . .

PdM Rent

○2

PdM

Rent

○3

PdM Rent

○4

PdM

+

Avantage

Différenciation

-

Avantage couts +

○1Position de relation différenciation Fragmenté

○2Différenciation ou couts  Spécialisation

○3Position d’avantage concurrentiel (tout le monde a la même PdM)  Impasse

○4 Volume

Le principe de Rationalité > intuition mis en avant par ces méthodes. Quand on veut se situer en rationalité absolue, modèle IMC :

Information

Modèle

Choix

Cependant on n’arrive pas à rationaliser l’avenir, il existe toujours un risque. On va alors passer en rationalité limité, modèle IHC :

Incertitude

Heuristique (mentales [cognitif, ressenti] ou formelles [cadres d’analyse,…]  on espère avoir toutes les informations pour prendre la bonne décision)

Décision

SEANCE 2 – Le cas du groupe Bouygues

Question 1

PdM Relative (par rapport au principal concurrent) Contribution de l’activité au CA total

Domaine d’activité 2005 2006 Taux de croissance du segment 2005 2006

BTP 0.66 0.65 12.1 25.3 26.2

Immobilier 0.99 0.87 13.4 6.4 6.1

Routes 1.48 1.48 20.7 39.4 40.5

TV 0.73 0.73 8.9 10.4 10

Télécom 0.19 0.16 11.7 18.4 17.2

PdM Relative (moyenne des concurrents)

BTP 0.77 0.77

Immobilier 1.18 1.02

Routes 2.9 2.46

TV 1.06 1.03

Télécom 0.27 0.25

Question 2

Croissance du marché

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