La démarche stratégique

Chapitre 7

La démarche stratégique

Positionnement du chapitre dans le programme

Thème Sens et portée de l’étude – Compétences

2. ÉLABORER UNE STRATEGIE

2.1. Définir une démarche stratégique

– La notion de stratégie

– Les étapes de la démarche stratégique Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques en cohérence avec la finalité et le(s) métier(s) de l’entreprise.

La démarche stratégique comporte différentes étapes, variables selon la taille de l’entreprise, son métier, la multiplicité de ses domaines d’activité stratégique et les caractéristiques, en particulier technologiques, de son environnement.

Compétences :

– Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée.

– Analyser les déterminants de cette démarche.

– Repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères de la segmentation stratégique.

Objectifs pédagogiques du chapitre

1. La réalisation du diagnostic stratégique

1.1. Comment faire un diagnostic stratégique ? Identifier les grandes lignes du diagnostic

1.2. Quel est l’intérêt du diagnostic stratégique ? Identifier un avantage concurrentiel

2. La définition des objectifs et décisions stratégiques

2.1. Comment définir les objectifs stratégiques ? Définir les objectifs stratégiques

2.2. Comment définir la stratégie ? 1. Définir une stratégie globale ou de domaine

2. Distinguer stratégie délibérée et stratégie émergente

3. La mise en œuvre et le contrôle de la stratégie

3.1. Comment mettre en œuvre la stratégie ? Mettre en œuvre la stratégie au niveau opérationnel

3.2. Qu’est-ce que le contrôle stratégique et quel est son intérêt ? Réaliser les ajustements en mesurant les résultats

Cours

1. La réalisation du diagnostic stratégique

Avant de définir sa stratégie, l’entreprise doit réaliser un diagnostic de sa situation.

1.1. Comment faire un diagnostic stratégique ?

A. La méthode générale du diagnostic

La détermination de la stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic externe et un diagnostic interne. Le diagnostic externe cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. Le diagnostic interne fait la synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise.

B. La détermination des domaines d’activité stratégique

Lorsque l’entreprise intervient sur plusieurs marchés, elle doit se structurer en domaines d’activité stratégique (DAS). Les DAS correspondent à des couples produit/marché homogènes (ex. : le groupe Unilever a plusieurs DAS : alimentaire, produits d’entretien, produits d’hygiène…). Ils sont régis par les mêmes facteurs clés de succès : ce sont les caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser pour survivre et s’imposer.

Les critères de segmentation ne sont pas à confondre avec ceux du marketing stratégique. Il ne s’agit pas de groupes de consommateurs mais de segments propres à l’entreprise.

1.2. Quel est l’intérêt du diagnostic stratégique ?

L’objectif principal du diagnostic stratégique est de déterminer un avantage concurrentiel pour l’entreprise. Pour cela, la firme doit maîtriser les facteurs clés de succès du secteur.

L’avantage concurrentiel doit regrouper les caractéristiques suivantes :

– il doit être identifiable par les consommateurs ;

– il doit être durable ;

– il doit être défendable face aux concurrents ;

– il ne doit pas être substituable.

Exemple : la technologie novatrice de l’iPhone lui offre un avantage concurrentiel sur le secteur de la téléphonie.

2. La définition des objectifs et décisions stratégiques

2.1. Comment définir les objectifs stratégiques ?

A. En fonction des finalités

Les objectifs stratégiques sont d’abord définis selon les finalités de l’entreprise. Par exemple, le groupe Bonduelle a pour finalité de « faire du légume l’avenir de l’alimentation partout dans le monde ». Dans cette perspective, son objectif stratégique est de développer ses marchés à l’international. Le rachat de l’entreprise canadienne entre dans le cadre de ces objectifs.

B. En fonction des parties prenantes

La stratégie de l’entreprise doit également permettre de satisfaire les parties prenantes : salariés, actionnaires, clients, fournisseurs, groupements professionnels… Par exemple, l’objectif stratégique de croissance de l’entreprise satisfait aussi les actionnaires : l’entreprise prend de la valeur et leur patrimoine en prend aussi.

2.2. Comment définir la stratégie ?

A. Définir une stratégie globale ou de domaine

La stratégie globale concerne l’ensemble de l’entreprise. Quand celle-ci a plusieurs domaines d’activité stratégique, elle doit également définir des stratégies pour chacun d’eux. En effet, chaque DAS a des spécificités qui nécessitent de développer une stratégie propre à son contexte, à son domaine d’activité, à son histoire, etc. Par exemple, pour Unilever, le DAS alimentaire (Amora, Alsa, Ben & Jerry’s…) n’aura pas nécessairement la même stratégie que le DAS produits d’entretien (Cif, Skip, Cajoline…). La stratégie définie pour un DAS est fonction du diagnostic stratégique du DAS. Pour chaque

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