La Meilleure Stratégie Budgetaire : Le Rolling Forecast Et Le Beyond Budgeting

INTRODUCTION

« Faut-il tuer le budget une bonne fois pour toutes », disait Pierre-Laurent BESCOS (2011) lors d’un congrès de l’AFC (Association Francophone de comptabilité).

La crise économique qui perdure pousse de plus en plus les entreprises à remettre en cause le budget et à chercher d’autres alternatives. En effet, le processus budgétaire était très long, budgétivore et était rapidement obsolète.

La situation économique est faite de telle sorte que l’environnement est très instable et les décisions des managers se voient fortement influencées. C’est ainsi que les premières critiques du processus budgétaire ont commencé à voir jour.

L’une des esquisses a été le Rolling Forecast ou prévision glissante qui est une adaptation du budget. Son avantage est qu’il n’est pas figé sur une année et reste très proche de l’année tout au long de l’exercice. De ce fait le fonctionnement de l’entreprise devient flexible.

Les recherches actives sur la question du budget ont commencé de manière effective en 1998 avec le BBRT (Beyond Budgeting Round Table) qui avait comme fondateurs Jeremy Hope et Robin Fraser. Ces derniers cherchaient des solutions pour traiter le problème de la budgétisation. C’est ainsi qu’ils ont préconisé la disparition du budget et du contrôle budgétaire. Leur méthode met l’homme au centre de la stratégie.

Dans ce travail, nous porterons un regard sur les différentes méthodes à savoir le budget, le Rolling Forecast et le Beyond Budgeting, puis nous verrons laquelle de ces méthodes s’adapte le mieux à la situation de crise actuelle.

PROBLEMATIQUE

Les systèmes de budgétisation dans une société ont pour objectif d’aider à planifier, contrôler, organiser, communiquer et motiver (Gerard McCarthy, Alison Lane). De ce fait, la majorité des entreprises et organisations reconnaissent le budget comme étant un élément clé de leur contrôle de gestion, ce qui fait de lui le dispositif de contrôle de gestion le plus utilisé. Marija Vaznonienė et al. (2012) disaient que le principal objectif d’un budget d’entreprise est d’aider à la planification des opérations commerciales.

Il faut noter que le budget joue un rôle important au niveau du décisionnel et il oriente les comportements en les faisant converger vers les objectifs de la direction (Pierre-Laurent BESCOS, et al. ; 2004). Bouquin (2008) le souligne en disant qu’il est la modélisation financière des plans d’actions qui sont eux même la déclinaison de plans opérationnels. En outre, il est utilisé comme un outil de pouvoir et certains auteurs tels que Zrihen (2002) affirme qu’il est un outil de réduction de l’angoisse.

Cependant depuis quelques années, le processus budgétaire, malgré son utilité, fait l’objet de nombreuses critiques. Les principales critiques seraient qu’il est très long à mettre en place, serait très coûteux, et serait un outil de manipulation par les managers. Selon Kennedy et Dugdale : « La plupart des grandes entreprises ont mis en place un système budgétaire et les contrôleurs de gestion consacrent une partie importante de leur temps à préparer les budgets et à en assurer leur suivi » (Pierre-Laurent BESCOS et al. ; 2004). Bouquin (2008) continue en disant que les budgets sont contestés car ils sont lourds à mettre en œuvre et sont peu centrés sur la prise de décision. Pour certaines personnes (Fraser et Hope, 1997), il serait un obstacle au changement.

De nos jours, dans un contexte de crise fortement prononcé, les critiques du budget sont de plus en plus rudes et certains managers sont à la recherche de nouvelles alternatives.

Cela a donc conduit à la création de nouveau outils à savoir :

- Le Rolling Forecast qui est une déclinaison du budget et qui est communément appelé « budget continu ». Ce type de prévision permet aux dirigeants de rester vigilants mais leur offre également une certaine visibilité tout au long de l’année (CFO Research Service ; 2006)

- Le Beyond Budgeting (au-delà du budget), développé par Fraser et Hope qui stipule l’abandon du budget ou du moins, sa forme traditionnelle. « Ce nouveau modèle est basé sur la responsabilisation des employés et d'autres méthodes de gestion de la performance » (Theresa Libby ; 2007)

- L’activity based budgeting qui intervient au niveau de la sophistication de la planification opérationnelle ;

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Dans notre présent travail, nous nous posons la question à savoir quelle alternative est la plus optimale dans un contexte de crise économique.

Cependant, nous limiterons notre étude sur deux méthodes à savoir le Rolling Forecast et le Beyond Budgeting.

Objectif :

Comme dit plus haut nous chercherons à savoir quelle méthode est la plus adaptée dans ce contexte de crise ou l’environnement économique est fortement instable. D’une manière spécifique, nous verrons :

- La théorie du Rolling Forecast ;

- La théorie du Beyond Budgeting ;

- Quelle méthode s’adapte le plus à cette situation de crise ou l’environnement économique est fortement instable.

Dans la suite de notre document, nous parlerons du budget et du processus budgétaire traditionnel, puis nous évoquerons les raisons de son échec. Par la suite, Nous verrons les deux méthodes qui font l’objet de notre étude à savoir le Rolling Forecast et le Beyond Budgeting, puis nous parlerons des forces et des faiblesses de chacun. Enfin nous verrons les différents facteurs de contingence. Dans cette analyse, nous verrons quelle méthode s’adapte le plus au contexte de crise actuelle.

I. Rôle des prévisions

1. La conjoncture

La crise économique et financière actuelle (débutée avec la crise des subprimes en 2007) a eu un impact très fort sur les entreprises du monde. Cela a ainsi conduit à incertitudes importantes sur la conjoncture. Cette instabilité liée à une forte volatilité des cours a impacté négativement les entreprises au niveau des prévisions (thomas Lestavel, 2013). La quasi-totalité des secteurs a été touché et même celui de l’agroalimentaire qui semblait être stable. En effet, l’environnement économique étant fortement instable,

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