Diagnostic stratégique

Diagnostic stratégique

Etape cruciale de la prise de décision stratégique, le diagnostic stratégique nous renseigne sur les orientations stratégiques possibles de l’entreprise. Ceci du fait qu’il permet de dégager d’une part les points forts et les points faibles de l’entreprise, et d’autre part les opportunités et les menaces de l’environnement.

Cependant, afin que les résultats du diagnostic stratégique soient pertinents, il est indispensable de déterminer un niveau d’analyse adéquat : un niveau trop général donnerait des résultats et des orientations erronés ; un niveau trop détaillé rendrait le diagnostic quasi impossible à réaliser.

L’étape qui va donc préluder au diagnostic stratégique aura pour objectif de déterminer ce niveau d’analyse adéquat. Cette étape est la segmentation stratégique.

1. La segmentation stratégique :

La finalité de la segmentation stratégique est la détermination de Domaines d’Activités Stratégiques (appelés aussi Centres d’Activités Stratégiques, ou encore couple Produit/Marché. En anglais : stratégic business unit). Pour ce faire, on doit d’abord découper l’activité de l’entreprise en activités élémentaires en se basant sur les critères suivants :

• Technologie et savoir faire utilisés,

• Type des besoins satisfaits (fonction remplie par le produit),

• Type de clients ou de consommateurs,

• Espace géographique occupé.

Ensuite, ces activités élémentaires seront regrouper de sorte à ce que chaque groupe ait des facteurs de succès identiques pour toutes les activités élémentaires qui le composent. Chacun de ces groupes formera un DAS.

La détermination des DAS est assez subjective : Chaque diagnostiqueur optera pour les facteurs de succès qui lui semblent probant. C’est là la touche personnelle qui peu faire toute la différence.

Avec la détermination des DAS, l’entreprise connaîtra ses concurrents directs. Elle pourra ainsi adopter une stratégie pour chaque DAS, pour peu qu’elle tienne compte des spécificités propres à chacun d’entre eux. Elle devra toutefois formuler les politiques fonctionnelles et définir la structure organisationnelle qui permettra la mise en œuvre des stratégies sélectionnées.

A la suite de la segmentation stratégique, on réuni les résultats des diagnostics et analyses précédemment effectués en séparent les éléments externes à l’entreprise (environnement) de ceux qui sont interne à l’entreprise (diagnostic commercial, technique, approvisionnements …). On aura ainsi une vision d’ensemble qui nous permettra de choisir une stratégie.

Cependant, si on n’a pas mené de diagnostic global de l’entreprise, on devra effectuer les analyses suivantes.

2. L’analyse externe :

L’analyse externe consiste à analyser les éléments externes influençant chaque DAS précédemment déterminé. Ces éléments externes sont : le marché (l’offre et la demande), le secteur, la concurrence, les tendances sociopolitiques et technico-économiques.

2.1. Le marché :

L’analyse du marché est particulièrement importante pour les entreprises mono productrices. Il est clair qu’avec un seul produit on est beaucoup plus exposé aux aléas du marché qu’avec plusieurs produits (répartition des risques). Néanmoins cette analyse demeure très importante pour toute entreprise car le marché influence directement les résultats d’un DAS en terme de profitabilité et de croissance.

2.1.1. Analyse de la demande : la nature et les caractéristiques de la demande sont les premiers points à analyser. Pour les cerner on étudiera :

- Les besoins et usages

- Les motivations d’achat

- La sensibilité de la demande au prix [(ΔVentes/Ventes)/ (Δ Prix/ Prix)]

- La capacité financière de la clientèle

- La concentration des acheteurs

- La fidélité des acheteurs

On s’intéressera ensuite à l’évolution probable de la demande en étudiant les points suivants :

- L’âge de l’activité

- Le caractère saisonnier de l’activité (s’il existe)

- La démographie

- Le goût des consommateurs

- Le style de vie de la population

- Les utilisations potentielles du produit

2.1.2. Analyse de l’offre : concernant l’offre, l’étude portera sur :

- La capacité de l’industrie (sous capacitaire ou sur capacitaire)

- Les substituts existants

- Le degré d’intégration

- La concentration de l’offre

- Les barrières à l’entrée et à la sortie

- Les nouvelles technologies

2.2. Le secteur :

Le secteur d’activité représente le microenvironnement de l’entreprise. il est donc essentiel de l’analyser et de prévoir son évolution.

Lors de l’analyse du secteur on fera ressortir les attraits et les menaces ainsi que la manière avec laquelle évolue le secteur (ex : le secteur informatique évolue beaucoup plus rapidement que le secteur automobile. Les outils informatiques vont être vite désuets alors que les automobiles résisteront plus longtemps).

Notons que l’analyse des entreprises innovatrices du secteur peut fournir des éléments quant aux orientations possibles de ce dernier.

2.3. La concurrence :

Les concurrents étant les adversaires avec lesquels on se dispute le marché, on se doit de les connaître et d’apprécier

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