Définition du concept de stratégie

Définition du concept de stratégie[modifier | modifier le code]

La stratégie d'entreprise consiste fondamentalement à répondre à trois questions :

Quel modèle de création de valeur (V) utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ?

Peut-on éviter l'imitation (I) de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ?

Sur quel périmètre (P) ce modèle de création de valeur est-il déployé ?

Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou modèle VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques.

Le succès d'une stratégie d'entreprise est toujours relatif et non absolu : il doit se mesurer par rapport au succès de la stratégie des concurrents. L'objectif consiste donc à obtenir un avantage concurrentiel, c'est-à-dire à dégager durablement un profit supérieur à celui des concurrents

La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation (prépondérantes selon l'approche par les ressources) aux menaces et opportunités de son environnement (prépondérantes selon la théorie de l'écologie des populations5). Le risque principal est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui provoque une institutionnalisation de l'industrie (selon la théorie institutionaliste).

Le dirigeant est nécessairement soumis à une rationalité limitée lors de ses prises de décision6. Il risque donc de se contenter de s'approprier les stratégies émergentes développées par l'entreprise7 ou de surinterpréter les succès passés8.

Histoire de la stratégie d'entreprise[modifier | modifier le code]

Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux États-Unis.

Le plus connu est le modèle SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces), également appelé modèle LCAG (car proposé par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969).

Les outils et grilles d’analyse ont évolué grâce aux améliorations apportées par les chercheurs en stratégie (notamment Igor Ansoff, Michael Porter, Henry Mintzberg, Jay Barney ou W. Chan Kim et Renée Mauborgne) et par les cabinets de conseil en stratégie du type Boston Consulting Group, McKinsey & Company ou Arthur D. Little.

Les démarches stratégiques[modifier | modifier le code]

Écoles de pensées en stratégie[modifier | modifier le code]

On trouve dans la littérature un très grand nombre de définitions de la stratégie de l'entreprise, mais la plupart des définitions mettent explicitement ou implicitement l'accent sur les points suivants :

La stratégie doit identifier les domaines d'activité de l'entreprise (son périmètre).

Et allouer des ressources à ces différentes activités

Afin d'obtenir un avantage concurrentiel.

Selon Henry Mintzberg9, il est possible de distinguer huit écoles de pensée en stratégie :

Écoles de pensées Ce qui dicte les choix Cœur de l'analyse

École du positionnement L'environnement Le rapport de force

Approche évolutionniste L'environnement La capacité d'adaptation

Théorie institutionnaliste L'environnement Le consensus de bonnes pratiques

École entrepreneuriale Les ressources et les compétences La vision du dirigeant

Planification stratégique Les ressources et les compétences La maîtrise de l'information

École de l'apprentissage Les ressources et les compétences La capacité à apprendre

École culturelle La culture Les convictions implicites

École du pouvoir La politique Lobbying, coalitions, négociations, intrigues

Pour Wright, la stratégie est délibérée : elle se définit comme étant « les plans pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et les objectifs de l’entreprise » .

Pour Mintzberg, la stratégie est émergente : elle prend forme progressivement dans un flux continu d’actions. Certaines de ces actions sont délibérées, prévues et planifiées. D’autres sont émergentes et répondent à des évènements non prévus auxquels la firme réagit.

Pendant longtemps les dirigeants ne se sont intéressés qu’à la stratégie délibérée. Beaucoup d’outils ont été développés dans le domaine de la planification stratégique pour les aider à mieux prévoir leur environnement et à mieux planifier leurs opérations afin d’atteindre leurs objectifs.

Pourtant, en pratique la stratégie trouve son équilibre entre stratégie délibérée et stratégie émergente. La « stratégie parapluie » prédit les grandes lignes et se laisse la possibilité d’ajuster son plan en cours de route ou de réagir à des évènements inattendus. Il s’agit en ce cas de concilier l’apprentissage et le contrôle.

Démarche de l'école du positionnement[modifier | modifier le code]

La démarche stratégique selon Porter consiste en cinq étapes :

Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS)

Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT. Pour la partie externe du SWOT, on utilise notamment le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter. Pour la partie interne du SWOT, on utilise

...