Conséquences stratégiques de la fusion: une profonde réorganisation du système d'alliance

Les conséquences stratégiques de la fusion : recomposition profonde du système d’alliance

La fusion entraîne une modification de la structure organisationnelle (centralisation intermédiaire, émergence de nouveaux métiers, redéfinition des rôles) et se déroule dans un contexte institutionnel et économique source de nouvelles incertitudes.

De nouvelles incertitudes...

La banque concernée, comme toutes les autres banques, se trouve confrontée à la dégradation de son environnement économique et dans l’obligation de respecter des ratios prudentiels. Les nouvelles règles de gestion imposées par les autorités monétaires européennes qui impliquent une politique stricte de crédit et de fonds propres et les difficultés rencontrées par l’économie locale conduisent l’entreprise à placer au centre de ses préoccupations la maîtrise du risque financier.

Aussi, l’exercice du métier de banquier au niveau du réseau requiert-il un savoir de plus en plus étendu et évolutif pour convaincre une clientèle plus exigeante et moins captive qui a le choix entre une variété de produits toujours plus complexes. Par conséquent, ce choix entre les différentes solutions financières rend la fonction de conseil de plus en plus pertinente dans la maîtrise du rapport au client. Ceci est d’autant plus vrai qu’il s’agit d’une matière rapidement complexe où les critères sont variés et jouent entre eux (fiscalité, rendement, disponibilité, succession,...) et où les erreurs peuvent avoir de lourdes conséquences à moyen et long termes. Dans cette perspective, les acteurs qui peuvent mobiliser des connaissances approfondies et évolutives en matière de conseil maîtrisent une incertitude devenue fondamentale pour l’organisation. En ce sens, les consultants apparaissent les acteurs forts du système dans la mesure où ils maîtrisent la ressource expertise par le biais d’une formation économique et financière régulière.

Enfin, la dernière incertitude s’articule autour de l’atteinte des objectifs commerciaux fixés à chaque secteur et qui se répartissent de manière plus ou moins informelle entre le personnel des différentes agences de proximité. Par suite, tous les acteurs qui peuvent contribuer à réduire cette incertitude en mobilisant des moyens ou des connaissances dont les autres ont besoin, disposent d’un certain pouvoir au sein de l’organisation. C’est le cas du consultant et du chargé de production qui par leurs actions commerciales et de formation auprès des agences de proximité peuvent de manière ponctuelle faciliter l’atteinte des objectifs.

... Pour une structure redéfinie

La caisse régionale A a adopté au début de l’année 1992 l’organisation par métier qui fonctionnait depuis quatre ans dans le réseau B. Auparavant, les deux caisses régionales avaient une organisation décentralisée qui regroupait un ensemble d’agences indépendantes les unes des autres composées chacune d’un nombre limité de métiers (directeur d’agence, démarcheur, guichetier, homme prêt) et qui étaient directement rattachées au siège.

Le réseau est maintenant découpé en zones géographiques qui regroupent dans chacune d’entre elles un ensemble d’agences de proximité rattachées à une agence centrale. Les agences de base réunissent trois types de métier : le directeur d’agence, les conseillers et les agents commerciaux. Au sein de l’agence centrale s’exercent des métiers similaires comme ceux d’agents commerciaux ou de conseillers, et d’autres comme chargé de production, consultant et directeur d’agence centrale (ancien directeur d’agence promu).

- Le directeur d’agence centrale (DAC) : il assure l’organisation et le fonctionnement des agences de son secteur. Il a pour mission de faire appliquer la politique générale de l’entreprise à l’intérieur du groupe d’agences dont il est responsable. Il est plus particulièrement en contact

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