Comment redresser une entreprise promise à la fermeture?

Comment redresser une entreprise promise à la fermeture : 3 semaines pour auditer, 3 heures pour faire valider le plan d’actions en 3 points et 3 mois pour la redresser. Voici le témoignage d'un expert dans ce domaine.

En matière de redressement d’entreprise, il est important de commencer par effectuer un bon audit, de préconiser des mesures avec un plan d’actions précis et de le faire valider par le PDG. Voici le témoignage d’un expert dans ce domaine qui a redressé en tant que manager de transition une entreprise qui était promise à la fermeture : 3 semaines pour auditer, 3 heures pour faire valider le plan d’actions en 3 points et 3 mois pour la redresser.

3 semaines pour auditer

Les premiers entretiens se tiennent avec le directeur général au début du mois de janvier ; je rencontre le président à la fin du mois de février. Début mai, je reçois un e-mail avec un fichier en pièce jointe. Ce fichier regroupe les chiffres du budget initial, les chiffres réels arrêtés à la fin du premier trimestre (Year-To-Date), et une réestimation du budget. Le Y-T-D affiche un fléchissement sensible du chiffre d’affaires et une perte d’exploitation importante en comparaison du budget initial. Le budget ré-estimé effectue une projection des résultats du premier trimestre sur la fin d’année et amplifie la tendance ; ce qui conduit à une perte supérieure à 20% du CA à fin décembre.

Les deux premières semaines du mois de mai permettent de « caler » mon intervention : périmètre de la mission, durée de l’intervention, rattachement au directeur général, canevas du reporting, prix. Le président donne son « go » à mon intervention le mardi ; le lundi suivant, le directeur général et moi même, nous nous rendons sur le lieu de l’intervention. L’audit, qui dure 3 semaines, est mené sur les sujets suivants :

- Finances : charges, emprunts, taxes….. ; charges directes et indirectes ; structuration du revenu : Fixed Price (projets) vs. Time & Material (régie) vs. ventes de licences ;

- Juridiques : contrats, autorisations de prester une activité de conseil, ….. ;

- Clients : portfolio des contrats ; analyse marché (produits et concurrents) ;

RH : séniorité, adéquation des équipes aux besoins, formation, contrat de travail, ….. ;

Un plan d’action en trois points

Le rapport présenté conjointement au président et au directeur général met en lumière trois sujets majeurs : des charges de structures trop importantes, un chiffre d’affaires insuffisant (trop de consultants sans facturation, un taux de facturation trop bas) et un reporting inefficace et fournissant des données le 25 du mois suivant. Le même jour, je présente et fais valider un plan d’actions en trois étapes : court (immédiat), moyen (2 mois) et long terme (plus de trois mois) et un repositionnement de la société sur son marché.

Je précise mon engagement en trois points : les coûts seront réduits de 60%, le mois de décembre sera à l’équilibre, et le 1er semestre sera positif.

Ma première action est de réunir tous les collaborateurs pour leur expliquer la situation (qu’ils découvrent) et partager le plan d’action (afin qu’ils identifient les enjeux et les échéances). L’objectif est que les collaborateurs soient convaincus du bien-fondé de la mission et qu’ils la supportent et la relayent auprès de leurs clients.

Ma seconde action a pour objet de diminuer les coûts indirects de 50%, en réduisant les activités de support, en simplifiant l’organisation et en renégociant les contrats existants.

La troisième action est de rencontrer les clients pour leur présenter la nouvelle stratégie. Cette action rend la confiance aux clients qui s’interrogeaient sur le devenir de l’entreprise; ce qui se traduit par la signature de plusieurs contrats.

Mission accomplie en 3 mois !

Les nouveaux contrats permettent de réduire le nombre des consultants sans facturation, et par voie de conséquence

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