Chapitre 1 Domination par les coûts VS différenciation

Chapitre 1 Domination par les coûts VS différenciation

1. Introduction : l’avantage concurrentiel

L’entreprise détient un avantage concurrentiel lorsqu’elle est capable de créer plus de valeur que ses concurrents dans une activité donnée.

Il existe deux possibilités pour mettre en place un avantage concurrentiel.

Obtenir des coûts plus faibles que ceux des concurrents.

• Stratégie de domination par les coûts

Offrir aux clients un produit ou un service pour lequel la valeur perçue est différente :

• Stratégie de différentiation

Des stratégies hybrides se sont développées à partir des années 2000.

1. La domination par les coûts

Le principe :

Les entreprises cherchent à obtenir des coûts plus faibles que ceux des concurrents puis baissent souvent leur prix de vente pour capter plus de clients (domination par les prix).

On parle aussi de domination par les volumes car l’entreprise vise des volumes importants de production et de vente.

Exemple : MacDo, H et M, Bic

Les moyens d’obtenir des coûts plus faibles :

• Des volumes importants

Jouer sur des volumes importants permet de réaliser des économies d’échelle qui sont possibles.

En production : coût unitaire d’une grande série relativement faible

En gestion : l’approvisionnement en grande quantité permet des négociations sur les prix.

Lors de la distribution : grands volumes

La rationalisation de l’organisation interne :

L’entreprise cherche à réduire ses coûts dans toutes les étapes de sa chaîne de valeur, afin de réduire ses coûts unitaires.

L’entreprise met donc en place :

• Un contrôle de gestion poussé
• Un contrôle de la masse salariale et une animation du personnel avec des objectifs quantitatifs précis
• Des audits fréquents pour repérer où elle peut réduire ses coûts

Les risques de la domination par les coûts

Si elle présente des intérêts certains, la domination par les coûts comprend également des risques :

• Ne pas réussir à obtenir la taille nécessaire (moyens financiers importants)
• Etre imité par les concurrents (course à la baisse des prix et donc à la baisse des marges)
• Perdre son effet d’expérience en cas d’innovation de produit ou de procédé par les concurrents

1. La différenciation

Le principe :

Il a été mis en évidence par Porter (fin 1980)

La stratégie de différenciation diminue la concurrence par les prix dans le secteur, car les acheteurs ne peuvent pas effectuer de comparaison avec les produits concurrents.

L’entreprise différenciée se trouve ainsi en situation de quasi-monopole pendant un certain temps.

Le facteur de différence perçue doit être viable et défendable sur le long terme.

Les moyens de se différencier :

La sophistication : elle consiste à accroître la valeur perçue de produit/ service pour le vendre à un prix plus élevé. Elle passe par les caractéristiques techniques, la qualité, le design, le conditionnement, le mode de distribution et la marque. L’entreprise peut chercher à réaliser des innovations dans toutes les étapes de la chaîne de valeur : l’offre, les procédés de production ou les modes de distribution

L’épuration ou stratégie low cost

Elle consiste à proposer pour un prix réduit un produit/ service dont la valeur est perçue comme plus faible par les clients.

L’entreprise cherche ce qui est important pour le client et élimine le reste.

Le client est conscient que l’offre à moins d’attributs qu’une offre standard mais ne veut pas payer pour ce qui est superflu

Exemple: Easy Jet, Dacia, Sosh, hard-discount

De nouvelles sources de différenciation voient le jour.

Les entreprises ont tout intérêt à favoriser les innovations, par une bonne coordination entre marketing et R et D, et par des structures souples qui laissent de la place à l’initiative.

Exemple : café provenant d’une démarche de DD avec des petits producteurs de café Fablab

1. Les stratégies intermédiaires

Certaines entreprises  ont obtenu des positions de leader grâce à une stratégie hybrides (un mix domination par les coûts et différenciation)

L’entreprise peut choisir une stratégie hybride quand :

Elle pratiquait la domination par les coûts et décide une montée en gamme de ses produits avec de la différenciation.

Elle propose un produit différent en utilisant les méthodes de la domination par les coûts.

Elle lance une innovation technique avec une rupture de prix (en proposant un prix plus faible).

Le risque est de se retrouver sans avantage concurrentiel, en ayant des coûts supérieurs à ceux des concurrents, sans obtenir un produit perçu comme différent.

Les « océans bleus » ou innovation-valeur : espace stratégique où l’entreprise n’a pas de concurrence directe (innovation sans fort supplément de prix).

Exemple : sac-poubelles biodégradables

Chapitre 2 : intégration VS externalisation des activités

1. Introduction : l’alternative faire ou faire faire

Question stratégique ici : faut-il intégrer ou externaliser ses activités ?

L’entreprise peut choisir de réaliser tout ou partie de ses activités

• C’est la stratégie d’intégration

L’entreprise peut au contraire, choisir de confier des activités à d’autres entreprises.

• C’est la stratégie d’externalisation

NB : On l’appelle aussi stratégie d’impartition ( partage de l’activité)

L’entreprise doit de ce fait, faire un choix de positionnement dans sa filière.

Une filière est constituée de l’ensemble des entreprises qui concourent à la réalisation d’un produit ou service.

1. La stratégie d’intégration

Définition et modalités

Elle consiste à internaliser des activités nouvelles faisant partie de sa filière.

Elle modifie donc le périmètre d’activité de l’entreprise.

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