Courbe des valeurs

L' utilisation des courbes de

valeur stratégique à la fonction

ressources humaines pour

construire son offre de valeur

L

’approche par les courbes de valeur stratégique (Kim & Mauborgne, 2005 et 2008)

s’est imposée depuis une dizaine d’années comme une des innovations significatives en

stratégie. En dépit de critiques (Raith & al., 2007; Burke & al., 2009) mettant en avant son

faible pouvoir prédictif, cette approche, relayée par les experts et consultants spécialisés,

rencontre dans de nombreux secteurs d’activités un grand succès. Ce dernier s’explique

par la promesse des courbes de valeur : arriver à résoudre l’antagonisme entre coût et

valeur (Kim & Mauborgne, 1997) et rendre ainsi la compétition non pertinente (Kim &

Mauborgne, 1999). Le point de départ de la démarche est la formalisation de la courbe

de valeur existante qui représente l’offre produit et service de l’entreprise : la courbe de

valeur s’établit par l’identification empirique des différents attributs constitutifs de l’offre de

l’entreprise et de leur comparaison graphique avec l’offre des concurrents sur le marché.

Les courbes de valeur stratégique reposent sur une approche où l’entreprise est définie au

niveau global (Srivastava & al., 1999) et où l’offre de produits et service est exprimée en

multi-attributs (Mervis & Rosch, 1981; Park & Srinivasan, 1994), qui fait l’hypothèse d’une

aptitude du client à traiter cognitivement ces différents attributs et à formuler une réponse

globale. L’innovation est un thème récurrent du champ stratégique (Christensen, 2002;

Jacobides & al., 2005; Markides, 2006) et elle est au cœur de la démarche des courbes

de valeur; elle va déterminer la construction de la courbe de valeur cible de l’offre produit

et service de l’entreprise, qui doit se différencier de la courbe de valeur existante (Kim &

Mauborgne, 2005). Nous avons pu mettre en place en 2010 au sein d’une banque française des courbes de valeur pour la fonction Ressources Humaines dans le cadre d’une

co-construction client – chercheur à l’occasion d’un projet de transformation de l’entreprise.

La restitution de cette expérience a un double apport : managérial et méthodologique,

en mettant en évidence les bénéfices et les limites de transposition des courbes de valeur

stratégique à l’offre Ressources Humaines de l’entreprise.

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Gestion 2000 septembre - octobre 2012 5

Littérature

Une approche volontariste

de la stratégie où

l’innovation domine

L’approche par les courbes de valeur

se situe dans le courant de stratégique

qui place la source de l’avantage

d’une entreprise sur la concurrence

dans l’utilisation optimale de ses res

-

sources et compétences (Wernerfelt,

1984; Prahalad & Hamel, 1990;

Teece & al., 1997). Elle se différencie

d’une approche différente de la straté

-

gie, plus orientée sur l’analyse du po

-

sitionnement de l’entreprise dans son

industrie (Porter, 1980 et 1985) et ses

implications stratégiques. L’approche

par les courbes de valeur traduit un

volontarisme dans la vision de la stra

-

tégie (Grant, 2010; Hou Hang & al.,

2011) : les managers de l’entreprise

sont au cœur de la formulation du posi

-

tionnement de l’entreprise (Mintzberg,

1990). Leur rôle va s’exprimer dans

un processus en quatre phases (Kim

& Mauborgne, 2002, p.8) où vont se

succéder des actions d’analyse, de

remise en cause et d’investigation sur

les courbes de valeur

1

.

La dimension volontariste est au cœur

de la démarche : plus que de rechercher une performance supérieure aux

concurrents, l’approche par les courbes

de valeur vise la construction de nou

-

veaux espaces de marché (Kim & Mau

-

borgne, 1997 et 1999), permettant

...