Fiche de lecture : La direction scientifique des entreprises, Paris, Dunod, p. 28-29 de Frederick W. Taylor.

Fiche de lecture : La direction scientifique des entreprises, Paris, Dunod, p. 28-29 de Frederick W. Taylor.

Présentation :

Frederick Winslow Taylor est né en 1856 à Germantown près de Philadelphie, dans une famille bourgeoise et réputée de tradition Quaker. Il a dû abandonner ses études de droit. Orienté vers la mécanique, il a tout d’abord travaillé dans les usines comme modeleur et mécanicien mais a très vite gravie les échelons pour finalement devenir, en 1884, ingénieur en chef. Mais il exercera surtout en tant qu’ingénieur conseil. Son expérience d'ouvrier l’a servie. En effet cela l’a aidé à comprendre les raisons pour lesquelles la productivité progressait lentement dans les usines à son époque. Or à cette époque, période caractérisée par des luttes incessantes entre dirigeants et employés, de nombreux efforts de rationalisation empirique pouvaient être observés dans les usines : avec le boom industriel des années 1880, de plus en plus d'ingénieurs s'intéressaient à l'organisation de la production afin de garantir un processus de croissance intensive qui soit constant et rationnel. Son livre La direction scientifique des entreprises est le fruit de la réflexion d'un ingénieur qui a travaillé pour de très grandes entreprises comme la Midvale Steel Company de Philadelphie et la Bethlehem Steel Company. La direction scientifique des entreprises entend alors synthétiser cette expérience, faire accéder le grand public à la réflexion sur le management des entreprises et replacer les problèmes de l'atelier, la « flânerie systématique» par exemple, dans l'ensemble des problèmes sociaux.

Résumé :

Le constat de départ de Taylor est qu’il y a malheureusement beaucoup de gâchis dans les usines et dans les ateliers. Les ouvriers ont en effet la fâcheuse tendance de « flâner systématiquement ». Ils limitent volontairement leur production de façon à conserver le même taux pour chaque pièce et à conserver un salaire qu’il estime descend pour le travail qu’ils fournissent : c’est le concept de flânerie systématique. Taylor est persuadé que cette « flânerie systématique » des travailleurs conduit à la non-rentabilité, la perte d'efficacité et la constante baisse de productivité des usines et des ateliers. De plus, Taylor est certain que la « flânerie systématique » résulte d'un malentendu entre dirigeants et employés en ce qui concerne « une journée loyale de travail ».

En effet la « flânerie systématique », qui consiste en un freinage volontaire de la production et qui est réalisée par les ouvriers eux-mêmes, serait une conséquence du mode de rémunération en vigueur à cette époque, le salaire aux pièces. Et Taylor décrit à merveille les raisons de cette « flânerie systématique » par le biai d’un exemple : imaginons un ouvrier payé à la journée qui produit 10 unités par jour pour un salaire de 2,5 dollars (les chiffres sont ceux de Taylor). Un contremaître consciencieux aura alors tout intérêt à payer cet ouvrier à la pièce, au tarif de 0,25 dollar l'unité. Si l'ouvrier continue à produire 10 unités par jour, son salaire ne variera pas. En revanche, il a tout intérêt, s'il souhaite gagner davantage, à accroître sa production. S'il parvient à produire 20 unités, il gagnera 5 dollars par jour. Il semble a priori que tout le monde sera satisfait de cette situation. Or selon Taylor, en réalité, il arrive toujours un moment où la direction de l'entreprise constate avec effroi que l'un de ses ouvriers est payé deux fois plus qu'auparavant. Ne connaissant pas toutes les données du problème donc ne sachant pas que cette augmentation de salaire est lié à une augmentation de la production, les dirigeants se persuadent qu'avec de tels salaires, ils ne seront plus concurrentiels. Ils donnent alors l'ordre aux contremaîtres d'abaisser le prix de la pièce. Celui-ci s'exécute, et l'ouvrier revient à un salaire de 2,5 dollars par jour, pour la fabrication de 20 pièces, alors qu'il touchait la même somme pour la production de 10 unités auparavant. D'où la conclusion de Taylor : « l'ouvrier auquel ces conditions sont imposées ne peut légitimement faire qu'une chose : adopter une politique de flânerie systématique. »

Il ne suffit donc pas de dire que les progrès de productivité sont au cœur du processus de la croissance intensive. Il ne suffit pas non plus de savoir comment les obtenir d'un point de vue technique et humain. Il faut encore que les motivations individuelles y aboutissent d'une part, que les structures économiques le permettent d'autre part : l’objectif est de procurer le maximum de prospérité en réconciliant les intérêts des employeurs, produire à un coût le moins élevé possible, et ceux des salariés, être rémunérer de manière équitable donc avoir « une journée de travail loyal ». Or à travers cet exemple, Taylor montre que les salaires pratiqués en entreprise à cette époque ne sont pas suffisamment incitatifs car on ne parvient pas à juger rationnellement de la valeur du travail effectué. En effet le fait de comparer les salaires d’une industrie à sa concurrente en valeur absolue et non en valeur relative, c’est-à-dire en rapportant ce salaire à la production de l’industrie, favorise la stagnation de la productivité. Les ouvriers ne voyant aucun bénéfice à l’augmentation de leur productivité, cette dernière n’évolue pas et la croissance

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