Navmed

Elisa PARELLADA BTS CI AP1

DM de Management

NAVMED

1. Le style de direction de Luigi Mancini est autoritaire-paternaliste, car il préfère décider seul et ne délègue pas ses pouvoirs. De plus, il fonctionne avec le système de récompenses (il invite par exemple les bons éléments dans sa villa) et de sanctions. L’intégration des salariés extérieurs à sa famille est difficile à cause du climat distant et méfiant qu’il impose.

Il est également colérique, ce qui déplait à ses ouvriers. L. Mancini ne fait pas confiance à ses employés ; il cherche le profit et le développement en dépit du bien-être de ses collaborateurs.

1. Parties prenantes externes : Tout comme avec ses fournisseurs, L. Mancini est très souvent  en conflit avec les autorités du port de Marseille, où une grande partie de ses clients y est concentrée.  Il ne se montre pas conciliant, ce qui a eu comme conséquence qu’un client très important (15% du chiffre d’affaire) a rompu le contrat qui le liait avec Navmed.

Parties prenantes internes : Il est également en conflit avec son personnel, suite à sa décision d’en mettre une partie au chômage technique. A cause de cet événement, des tensions, de la colère et un sentiment d’injustice sont apparus. Sa relation avec les employés et en « dents de scie », il peut se montrer proche un moment puis très distant le lendemain.

1. Les intérêts sont totalement divergents, car nous pouvons repérer des comportements conflictuels au sein de Navmed. La fierté et le manque de confiance en ses parties prenantes internes de L.Mancini a conduit à l’échec de création d’une section syndicale, ce qui démontre l’absence de considération de ce dernier qui ne supporte pas qu’on lui impose (ou propose) quoi que ce soit qui ne soit pas venu de lui, et qui ne sert pas exclusivement ses intérêts. Navmed est l’œuvre de toute sa vie, et il tient à avoir un contrôle total, alors que les ouvriers souhaiteraient, au contraire, un peu d’autonomie en échange de la garantie d’un résultat conforme aux attentes. Ces intérêts divergents font que l’organisation ne peut pas fonctionner correctement.
2.  La décision prise par Luigi Mancini suit le modèle IMC de Simon (Intelligence, Modélisation, Choix). Effectivement, il a commencé par identifier le problème : une baisse considérable du chiffre d’affaire (due notamment à la perte d’un des principaux clients de l’entreprise). Il a ensuite recherché des solutions, pour finalement choisir abandonner son activité initiale  (les bateaux en bois), pour se reconvertir et proposer une gamme de salons de jardin en bois. Cette solution n’a pas été étudiée et organisée correctement. Il n’avait, entre autres, pas pris le temps de répertorier les concurrents et de prospecter sur ce nouveau secteur. Ce projet s’est donc soldé par un échec.
3. Pour répondre aux attentes de son personnel, M. Mancini aurait du être davantage à l’écoute. Il aurait pu, pour cela, créer un événement commun comme un pot ou un repas d’entreprise. De ce fait, le personnel aurait constaté son effort et sa disposition à écouter. Des objectifs auraient pu être fixés, cela aurait permis une véritable cohésion et une meilleure ambiance. Cela aurait aussi été l’occasion d’entendre ce que les employés souhaitaient pour améliorer leurs conditions de travail, afin de leur donner davantage envie d’atteindre les objectifs fixés par L.Mancini (reconnaissance = satisfaction du personnel).

L’acceptation d’une section syndicale aurait aussi été une bonne chose pour la satisfaction des employés. Ils se seraient sentis soutenus et en confiance.

1.  Patrice Nevel, repreneur de Navmed, a choisi un nouveau style de direction que l’on qualifie de participatif. Ce dirigeant manifeste un intérêt élevé pour les deux critères : la production et le facteur humain. Il veut donc favoriser le travail en équipe et l’efficacité économique, en ménageant aussi bien les parties prenantes internes qu’externes. De plus, il souhaite qu’une partie des bénéfices soit systématiquement réinvestie dans l’entreprise, ce qui est un bon moyen de la faire perdurer, et les employés se sentent davantage investis et respectés.
2. Le style de gouvernance souhaité par les repreneurs est le style partenarial (9/9). Cette logique valorise les relations avec toutes les parties prenantes et la croissance de l’entreprise sur le long terme. Dans les faits, les repreneurs améliorent leurs rapports avec les employés, mais aussi avec les clients et partenaires, comme le port de Marseille, avec lequel des accords ont pu être passés pour repartir sur de bonnes bases et des relations saines, ce qui est évidemment très favorable pour le fonctionnement et la production de l’entreprise.

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