Le cas info mat devoir 2 module 1 du cned

Analyser une situation Corrigé 2 3 L155 CT PA 02 12 L155 C02 – 1/8 Objectifs – Être capable de replacer une situation dans son contexte – Être capable d’éclairer la situation par les connaissances théoriques pertinentes – Être capable de compléter ses connaissances pour mieux comprendre la situation – Être capable d’appliquer ses connaissances à une situation professionnelle concrète Consignes Nous vous proposons de poursuivre le travail commencé dans le devoir 1 avec le cas « Info Mat». Reprenez-le avant de commencer à travailler. Rappel du sujet Production attendue 1. Parmi les faits relevés, quelles sont les informations qui relèvent du contexte ? Précisez ce contexte. Votre réponse doit contenir l’ensemble des éléments du contexte, à classer dans un tableau à double entrée, sur le modèle fourni dans le sujet du devoir. L155 C02 – 2/8 Cas Info Mat Contexte environnemental Contexte situationnel Contexte relationnel Contexte lié à des facteurs divers Ce que l’on sait M. VÉLY est le responsable du magasin de matériel informatique. Julie Gomez est l’assistante de M. Vély et Françoise Brosse, la comptable. Le magasin compte quatre services : Bernard Biffardo, est chef de l’atelier d’assemblage, Gabriel Lescot, chef du service vente du matériel neuf, Luc Mignot, chef du service vente du matériel d’occasion, Jacques Carat, chef du service aprèsvente et dépannage. Le magasin emploie quarante personnes. L’amplitude horaire est différente pour chaque service. Volonté de M. Vély d’harmoniser le système d’enregistrement des horaires de travail. Rumeur sur des iné- galités de traitement concernant les RTT et les heures supplé- mentaires. Convocation la veille pour le lendemain des chefs de services à une réunion de concertation. L’assistante participe à la réunion pour prévenir et gérer les conflits éventuels. Objectif de la réunion : harmoniser le système d’enregistrement des heures de présence des salariés. La réunion est fixée pour le lendemain de 9 h 00 à 11 h 00. Avis mitigés des chefs de services sur la pointeuse. Relation hiérarchique entre M. Vély et ses chefs de service. Relation de collaboration étroite et de confiance entre M. Vély et son assistante. Relation d’affinité entre Bernard Biffardo et Luc Mignot. M. Carat présente une attitude de méfiance vis-à-vis de ses collègues et les tient à distance par un comportement arrogant. Mail d’« Yves » interpellant M. VÉLY sur sa décision concernant la pointeuse. Mail de « Roland » relatif aux rumeurs au sein du magasin. Rappel du risque des effets néfastes de celles-ci sur le moral des employés. Préférence marquée de Mme BROSSE, la comptable pour le système de la pointeuse. Recueil de quelques informations par Julie sur le système de pointage aussi bien sur le plan organisationnel que juridique. Ce que l’on peut en déduire Chaque service répond à une organisation propre. Le magasin traverse quelques difficultés d’organisation et le personnel ressent une inquiétude. Demande informelle de la comptable de la mise en place d’une pointeuse. M. Vély appréhende les situations conflictuelles et évite d’aborder ouvertement « les bruits de couloirs ». M. Vély redoute le comportement de ses collaborateurs et s’appuie sur son assistante pour recueillir des informations sur leurs attitudes. Il ne « gère » pas le mécontentement de M. Biffardo. Les chefs de services ont une attitude en majorité négative en raison du mode de management de M. Vély. M. Vély craint la confrontation directe sur le sujet de la gestion des horaires au sein des différents services et suscite des conflits d’objectifs, des comportements de retrait ou de contestation. Le mode de fonctionnement de M. Vély n’est pas apprécié de tous ses collaborateurs. Existence de conflits larvés entre M. Vély et certains chefs de services. M. Vély s’est informé sur les modalités de mise en place d’une pointeuse et a pris sa décision. M. Vély redoute les conséquences négatives des rumeurs sur le moral et la motivation des salariés et choisit la mise en place de la pointeuse pour mettre un terme à cette inégalité de traitement mais sans aborder ce problème directement avec ses collaborateurs. L155 C02 – 3/8 Remarques sur cette phase de travail Ce qu’on peut préciser relève de la réflexion de chacun, le critère étant que chaque élément doit rester cohérent avec les faits dont nous disposons. L’intérêt d’une contextualisation est de chercher à en savoir plus et d’obtenir les informations nécessaires à notre analyse du cas. 2. Quelles connaissances théoriques vous semblent pertinentes pour éclairer la situation ? Procéder de la façon suivante : 2.1 Listez les connaissances qui peuvent éclairer le cas. 2.2 Appliquez ces connaissances au cas « Info Mat ». À la lecture du cas nous pouvons constater que certaines connaissances peuvent nous être utiles pour l’analyser : – connaissances concernant la rumeur ; – connaissances concernant la concertation et la conduite de réunion ; – connaissances concernant le type de management et la communication ; – connaissances concernant la gestion des conflits. Connaissances 1 : la rumeur – La rumeur est une information qui circule au sein de l’entreprise de façon incontrôlée et dont l’exactitude est plus ou moins sûre. Elle peut s’alimenter des bruits de couloirs et avoir des retombées désastreuses sur le moral et la motivation du personnel si elle véhicule des informations négatives. – La rumeur, même, si elle n’est pas fondée, peut indiquer que l’entreprise ou un des services connaît un déficit de communication, qu’une requête du personnel n’est pas entendue par la hiérarchie… – Cela peut supposer aussi un besoin de transparence entre les services, une communication plus authentique basée sur une relation de confiance. M. Vély doit réagir rapidement et s’assurer du bien-fondé de cette rumeur. Il peut se renseigner auprès des personnels et des chefs de services sur la véracité de cette rumeur. Si c’est une information sans fondement, savoir qui en est à l’origine – ou du moins arrêter sa propagation – serait de nature à rassurer tout le monde rapidement. Diffuser une note de service ou adresser une lettre à tous les salariés permettrait de faire taire cette rumeur. Si la rumeur s’avère exacte, M. Vély doit pouvoir en débattre rapidement lors d’une réunion avec les chefs de services et réfléchir ensemble et en accord avec les besoins et contraintes de gestion du magasin à d’autres solutions de système de calcul des heures travaillées. Dans cette situation, le sujet doit être évoqué de façon explicite dans l’ordre du jour de la réunion et pouvoir expliquer l’urgence de la convocation ainsi que les autres points à aborder. Ceci exige de M. Vély une communication directe et un dialogue authentique avec ses chefs de services : parler clairement de l’impact de la rumeur, de ce qui se dit à l’extérieur de l’entreprise et évoquer, pourquoi pas, le mail reçu par le responsable (ne pas en faire un tabou). Connaissance 2 : la réunion de concertation – La réunion de concertation rassemble plusieurs personnes dans le but de s’accorder sur un projet commun. – Le but de la concertation n’est pas d’aboutir à une décision mais plutôt de la préparer. Seul le responsable du magasin détient formellement le pouvoir de décision, qui sera légitimé par la prise en considération des apports de ses collaborateurs. – La concertation implique une confrontation entre les participants à la réunion, des échanges d’arguments, une précision de leurs points de vue. – La concertation nécessite un débat animé par un des participants, dans ce cas par M. Vély. L155 C02 – 4/8 Or dans la situation du cas, on constate que la réunion pose problème, dans son organisation mais aussi dans son déroulement : • M. Vély a respecté le cadre formel dans lequel une réunion doit se dérouler ; convocation des chefs de services à une date, heure et lieu précis ; rédaction des points de l’ordre du jour ; indication de la durée de la réunion. • En revanche, le délai entre la convocation et la réunion est trop court et peut susciter stress, animosité et impression de non prise en compte de l’organisation du travail dans leur propre service. • En outre, on réalise que M. Vély réunit ses chefs de services dans le but de les consulter concernant une décision qu’il a déjà prise… Implicitement, il les informe de sa décision. Pour plus d’efficacité le responsable aurait pu : – convoquer les chefs de services en leur laissant un délai de quelques jours pour s’organiser ; – leur proposer préalablement une documentation sur le sujet pour leur permettre d’y réfléchir ; – être strict sur la ponctualité, arriver et commencer à l’heure ; – rappeler l’ordre du jour et définir le temps maximum imparti à chaque point de l’ordre du jour ; – commencer par leur donner la parole pour faire le point sur leur propre pratique concernant les systèmes d’enregistrement des horaires de travail ; – veiller à répartir ce temps de parole et faire participer tous les chefs de services ; – confronter les points de vue, les avantages et les inconvénients ; – faire le point et reformuler les positions exprimées ; – conserver la meilleure solution (qui doit s’appuyer sur un consensus) ; – leur laisser le temps de soumettre la solution retenue à leur équipe ; – convenir d’une date pour valider la solution et la déployer ; – rappeler que le compte rendu leur sera adressé sous 48 h 00 pour validation du contenu, des décisions et du plan d’action. Ces différentes connaissances nous donnent les moyens d’éclairer la situation et de donner du sens aux éléments dont nous disposons. Pour vous aider Voici les étapes de la méthode suivie pour éclairer un cas de connaissances : – noter ce que l’on sait des réunions de concertation et de la manière de les conduire ; – développer ce que le manager aurait pu faire pour garantir la réussite de la conduite de la réunion. Pour chacune des notions ou modèles théoriques évoqués – type de management, communication, gestion de conflit – un travail d’éclairage par des connaissances maîtrisées peut être réalisé. Si vous n’avez pas de personne ressource autour de vous, si vous n’êtes pas formé sur ce thème, Vous pouvez rechercher des ouvrages sur la question. Faites une recherche bibliographique en médiathèque, sur Internet, consultez un ou plusieurs ouvrages. Prenez des notes, mettez-les au propre et éclairez le cas à l’aide de vos nouveaux repères sur la communication, le management (comme je l’ai fait avec la notion de concertation). Cette approche, impossible à mettre en œuvre pendant l’épreuve PR4, peut cependant vous aider dans votre vie professionnelle. Remarques sur cette phase N’ayez pas peur de feuilleter un ouvrage sans le lire intégralement. Notez au fur et à mesure ce qui vous paraît utile au regard du cas. D’une manière générale, commencez par chercher à définir une notion, puis à en voir la pratique à travers des repères de méthode et d’attitude dans la mise en œuvre. Internet rend aujourd’hui le savoir sur une question encore plus accessible : en tapant les mots-clés dans un moteur de recherche performant, en surfant sur les différents sites proposés, en triant les informations par rapport à ce que vous cherchez précisément, le savoir arrive à votre domicile en un temps record ! L155 C02 – 5/8 Ce qu’on attendait de vous – Les informations qui relèvent du contexte fournis par le cas. – La représentation synthétique de ces éléments dans un tableau à double entrée. – Une liste des connaissances théoriques éclairant le cas. – Une application de ces connaissances théoriques au cas Info’mat. 3. Après avoir analysé l’attitude du responsable et des chefs d’atelier lors de la réunion, qualifiez leur type de comportement. Pour répondre, reproduisez le tableau fourni dans le sujet du devoir. Les personnages Analyse des attitudes Type de comportement Bernard Biffardo, chef de l’atelier d’assemblage Ne respecte pas l’horaire pour signifier son mécontentement à cette convocation. Exprime vivement son objection à cette réunion. Remet farouchement en cause la proposition du choix de la pointeuse. Argumente. Ironise sur la décision de M. Vély. Prend à témoin ses collègues. Émet des signes non verbaux d’insatisfaction : tire bruyamment une chaise, soupire, non attentif, se lève. Est en opposition active. À un comportement ou rôle critique : il s’oppose, montre son désaccord. S’appuie sur le groupe. Jacques Carat, chef de service après-vente et dépannage Ne respecte pas l’horaire. Manque de politesse. Importune son voisin. Présente son avis de manière tranchante et met en avant ses connaissances pour appuyer le choix de M. Vély. Signes non verbaux : lève les yeux au ciel, se concentre sur son portable, air exaspéré. Désintérêt pour la réunion. Attitude de dédain pour ses collègues. Départ brusque. Exprime un accord actif A un comportement qui accélère la décision. Montre de la tension. Se place en dehors du groupe. Gabriel Lescot, chef du service vente du matériel neuf Respecte l’horaire. Bavarde pendant la réunion. Sans avis tranché, il est d’accord quelle que soit la décision. Semble indifférent au projet. Peu attentif aux propos de M. Vély. Conciliant. Ne veut pas s’opposer. Exprime un accord inactif. A un comportement ou rôle de pacificateur, d’unificateur. Il est d’accord sans argumenter son choix, comportement de suiveur. L155 C02 – 6/8 Luc Mignot, chef du service vente du matériel d’occasion Ponctuel et à attentif aux propos de M. Vély. Veut consulter son équipe avant d’émettre une réponse. Mais ne s’oppose pas personnellement au projet. Exprime un accord actif. A un comportement ou rôle de clarificateur, de coordinateur. M. VÉLY, responsable du magasin Arrive avec 10 mn de retard, ne donne aucune raison et fait remarquer l’absence de Biffardo et de Carat. Commence la réunion malgré leur absence. Propose trois solutions. Annonce sa préférence et signale qu’il va lancer un appel d’offres. Sa seule préoccupation est d’informer. Il cherche à influencer. Sa décision est déjà prise. Exprime un comportement faussement participatif. Incohérence entre son comportement et ses attitudes. Comportement ou rôle de décideur. 4. Commentez le comportement du responsable et ses conséquences sur l’attitude des chefs d’atelier ou services (5 à 10 lignes). Quelles sont les attentes du responsable du magasin ? M. Vély organise une réunion de concertation pour réfléchir avec ses chefs de services sur les différentes solutions à mettre en place pour harmoniser le système d’enregistrement des heures travaillées. Or sans même susciter le débat et conduire ses interlocuteurs vers une réelle démarche participative, il propose des solutions, détermine son choix et demande pour toute « concertation » un accord. Il semble que son attente consiste à valider son choix auprès de ses chefs de services et à les charger implicitement de faire accepter cette solution à leur équipe. Par ailleurs, il ne parle pas de la rumeur et évite ainsi toute confrontation et risque de conflits avec ses collaborateurs ; le fait qu’il demande à son assistante d’observer les comportements pendant la réunion laisse supposer qu’il s’attendait à des débordements. On peut présumer que les rumeurs sont l’occasion de faire accepter plus aisément son choix. En quoi le comportement de M. Vély est-il démobilisateur voire démoraliseur ? Son comportement est faussement participatif, certains documents nous rappellent qu’il a déjà entrepris des démarches pour acquérir une pointeuse. Il manque donc de transparence. Il veut s’inscrire dans le cadre d’un management participatif. Cependant, son mode de gestion ne suscite ni l’engagement ni de réelles prises d’initiatives sur le sujet par ses collaborateurs et la décision n’est nullement l’objet d’un consensus de l’équipe. Une convocation à une réunion du jour au lendemain exacerbe leur animosité et fait grandir le sentiment de ne pas être respecté par la hiérarchie. L’attitude de ses collaborateurs s’inscrit dans la retenue et l’ambiance tendue de la réunion nous renseigne sur le climat social et humain. L’individu attend d’un manager qu’il mette en cohérence ses paroles et ses actes. L’analyse du comportement de M.Vély permet de supposer que l’attitude en majorité négative de ses chefs de services provient, au moins en partie, de son mode de management. 5. Sur le modèle des observations recueillies au cours de la réunion, imaginez un nouveau scénario qui rende compte d’une interaction constructive (20 à 30 lignes). L155 C02 – 7/8 Proposition de scénario M. Vély responsable d’un magasin de matériel informatique travaille en collaboration étroite avec ses chefs de services (cf. Organigramme du magasin). Il apprend par mail qu’une rumeur circule au sein du magasin concernant la gestion inégale des RTT et des heures supplémentaires. Il organise sous huitaine une réunion de concertation avec ses collaborateurs. Son objectif, vérifier ensemble l’exactitude de cette rumeur et y mettre fin puis réfléchir à un système de relevés d’heures commun à tous les services. Il rajoute qu’il compte sur leurs propositions, opinions et suggestions pour la prise de décision. M. Vély demande à son assistante d’effectuer quelques recherches sur les aspects positifs et négatifs de la pointeuse et les modalités de sa mise en place. Il lui demande d’être présente afin de répondre aux questions qui pourraient être posées sur la pointeuse et pour se charger du compte rendu. Observations recueillies au cours de la réunion Julie, l’assistante de M. Vély arrive à 8 h 50 suivie de MM. Mignot et Lescot à 8h 55. M. Vély arrive à 9 h 00 et salue ses collaborateurs. Ils se servent un café et s’installent autour de tables disposées en U. Julie annonce l’arrivée de MM. Biffardo et Carat pour 9h10. M. Vély propose de les attendre avant de débuter la réunion. MM. Biffardo et Carat arrivent ensemble à 9 h 10. M. Carat salue en levant la main et M. Biffardo se contente de hocher la tête en déclarant hâtivement « désolé ». M.Vély rappelle l’ordre du jour et exprime son inquiétude concernant les propos de Roland Aparte. – À votre avis, est-ce que ces bruits sont vraiment fondés? – Oui, mais c’est des bruits, ils finiront par passer ! lance M. Lescot. – Je ne crois pas rétorque M. Mignot, mon équipe m’a déjà interpellé la dessus. Ils voulaient savoir s’ils pouvaient se faire payer les heures supplémentaires au lieu de les récupérer. – À mon avis, il faut surtout en parler avec nos équipes et démentir l’information dit M. Biffardo. Qu’estce que tu en penses ? – Moi, je pense qu’il faut tout de même leur demander pourquoi ils sont inquiets et peut-être rechercher qui est à la source de cette rumeur, ajoute M. Carat. M. Vély les invitent à exposer leurs pratiques de relevés d’heures. M. Vély à son tour, note l’importance de choisir un système d’enregistrement des heures de présence harmonisé pour tous les services et en propose trois : – pointeuse au niveau du vestiaire, – liste d’émargement à la caisse du magasin, – liste d’émargement dans chaque service. M. Biffardo fait remarquer que ce sera un travail supplémentaire pour lui, et que les systèmes proposés ne sont pas fiables car il existe des moyens de tricher. De plus, rajoute-t-il, l’équipe aura l’impression d’être fliquée. – Pas forcément, rétorque M Vély. Si on opte pour la pointeuse, par exemple, ça va te délester d’une partie des tâches administratives et surtout, on peut attester du temps de travail réel en cas de contestation. – Oui, c’est vrai, mais je connais une entreprise qui a changé son système de relevés d’heures et qui s’est retrouvée à payer un paquet d’heures supplémentaires… – En effet, au départ cela demande une certaine vigilance. Et par ailleurs, je reconnais que tu as fait un sacré boulot pour mettre au point ton système, qui fonctionne bien, mais on ne peut pas l’étendre à tous les services. – C’est vrai que ce travail nous a déjà demandé beaucoup d’énergie et des ajustements successifs, sans parler de toutes les réunions, rajoute M. Biffardo, en s’adressant à tous ses collègues l’air nostalgique. – Y-a-t-il d’autres pistes à envisager ? Demande M. Mignot – Certainement ! L155 C02 – 8/8 – Est-ce qu’on pourra fournir un relevé des horaires pointés aux salariés si on opte pour la pointeuse ? Ajoute M. Mignot. – Julie a entrepris quelques recherches sur ce système, elle pourra te renseigner, répond M. Vély. M. Vély interpelle l’assemblée en lui demandant son avis sur ses propositions : – M. Lescot dit qu’il sera d’accord quelle que soit la proposition retenue. – M. Mignot estime qu’il est nécessaire d’informer et de consulter son équipe afin de réfléchir à la solution la moins contraignante et la plus adaptée. – M. Carat recommande l’installation d’une pointeuse dont il vante les mérites en se référant à l’un de ses amis qui utilise ce procédé avec succès dans son entreprise. – M. Vély exprime aussi sa préférence pour la pointeuse, les invite à consulter leurs équipes et propose une date pour valider la solution retenue et commencer à parler de son déploiement dans les services. Il souligne les points les plus importants : parler de la rumeur avec les équipes afin de l’arrêter et les consulter concernant le système commun de relevé d’heures. – M. Vély remercie tout le monde et annonce la diffusion d’un bref compte-rendu dans les 48 h. La réunion se termine à 11 h 00. On attendait de vous Un paragraphe d’introduction qui : – évoque ce qui s’est passé en amont de la réunion ; – modifie les éléments de contexte qui n’étaient pas favorables à la sérénité générale (dans la proposition de rédaction, les éléments de contexte modifiés sont en gras). Un texte qui : – scénarise la réunion et projette les répercussions positives d’un changement d’attitude du manager ; – retranscrive un échange constructif entre les protagonistes.

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