La transmission de l'entreprise familiale

INTRODUCTION

« Le particularisme de l’entreprise familiale est que sa structure de propriété, ses modes de gouvernement et de gestion et la volonté de sa transmission influencent ses objectifs, ses

stratégies, sa structure et la manière dont ces éléments sont formulés et mis en oeuvre".

S’il est vrai que la première image venant à l’esprit à l’évocation d’entreprise familiale est celle de « petite affaire », cela est réducteur . Les entreprises familiales se retrouvent aussi bien dans les PME que dans les groupes internationaux de renom telle que Peugeot, Michelin Bolloré ou encore Bonduelle. En 2016, les chiffres sont les suivants : les sociétés familiales représentent un tiers du classement S&P500 ainsi que 30% des entreprises mondiales générant plus d’un milliard de chiffre d’affaires . Enfin, « 40% des 250 plus grandes entreprises en France et en Allemagne sont considérées comme familiales ». Les entreprises familiales sont donc devenues des acteurs incontournables de l’économie mondiale. Malgré ce regain d’intérêts pour ce type de structure depuis quelques années, il est à noter que le développement actuel de la littérature juridique ne fait apparaître aucun consensus quant à sa définition. Ce manque de clarté conceptuelle n’est pas sans conséquence sur les différentes études comparatives, nombreuses, dont la portée pratique est relative puisque entachée d’imprécision et de confusion, à prendre « avec des pincettes » donc. Il faut cependant soulever que deux approches sont principalement retenues pour définir l’entreprise familiale. La première considère que l’entreprise est familiale dès lors que le capital est détenu significativement par une ou plusieurs familles. Une seconde approche qualifie une entreprise de familiale lorsque les fonctions de contrôle, et donc de management, sont exercées par des membres d’une même famille. En 2009, la Cour européenne a défini comme « familial « une entreprise dont la majorité des droits de votes ou assimilés sont, directement ou indirectement, dans les mains du fondateur ou de ses descendants, avec l’un des membres de la famille toujours formellement investi dans le système de gouvernance ». Les auteurs se retrouvent ainsi tous autour de la caractéristique commune suivante : l’entreprise familiale est caractérisée par la volonté de transmission de son propriétaire à la génération prochaine. A contrario, des entreprises cotées non familiales dont le principal objectif des actionnaires est le plus souvent la rentabilité à court terme, l’entreprise familiale adopte une stratégie avec une vision long terme : les perspectives se calculent en décennies voir en génération. Leur mission ? assurer le rendement de demain, même si parfois cela signifie sacrifier les bénéfices d’aujourd’hui. Ainsi, comme le dit si bien xxx “La grande force des entreprises familiales, c’est leur esprit de long terme.” La transmission constitue donc une étape clé dans la vie d’une entreprise familiale. Bien pensée, correctement anticipée, la transmission peut être l’étape annonçant renouveau et développement. A contrario, ne pas planifier la succession signifie planifier son échec. Savoir transmettre est donc primordial pour un dirigeant. Cependant, les chiffres sont assez pessimistes quant à la pérennité de l’entreprise à travers les générations : ainsi une étude révèle que seulement « un tiers des propriétaires y parvient avec la première génération, moins de 15% avec la seconde et moins de 5% au-delà » . Ces résultats mettent en exergue la difficulté et les enjeux que représente l’étape critique mais néanmoins nécessaire de la transmission de l’entreprise familiale. La transmission est définie par Handler comme « un transfert de pouvoir managériaux sans nécessairement inclure le transfert de propriété » . La transmission familiale a été définie quant à elle par Hugron comme « un processus dynamique durant lequel les rôles et les fonctions des deux principaux groupes d’acteurs, soit le prédécesseur et le successeur, évoluent de manière dépendante et imbriquée, cela dans le but ultime de transférer la direction et la propriété de l’entreprise à au moins un membre de la nouvelle génération » . L’erreur à commettre serait de penser que la transmission d’une entreprise familiale constitue uniquement un transfert de la propriété. Afin de « bien transmettre » il est indispensable d’identifier les différents éléments à transmettre. La transmission porte sur trois éléments principaux : la transmission du management de la société, la direction et la propriété. Ces éléments emportent des pouvoirs propres : pouvoir de décision, pouvoir de contrôle et pouvoir de posséder l’entreprise. Il est tout à fait possible de démembrer la transmission et de transmettre à des personnes différentes de la famille.

Concernant le Management, la tendance actuelle est celle de la professionnalisation. Cela implique d’embaucher des dirigeants ou administrateurs en externe de la famille. En ce qui concerne l’actionnariat, autrement dit les propriétaires de l’entreprise, la tendance est inverse. On observe en effet, un souhait pour 84% des entreprises familiales de conserver le contrôle par la famille . Enfin, de plus en plus d’entreprises familiales choisissent de transmettre la gouvernance séparément du Management via la mise en place d’un directoire et d’un conseil de surveillance. Cela a notamment pour avantage de permettre à la nouvelle génération de prendre en main la direction opérationnelle de l’entreprise tout en donnant l’opportunité aux générations sortantes de conserver un œil sur la stratégie. Outre ces éléments, la transmission en concerne également d’autres : notamment les valeurs de l’entreprise, le savoir-faire ou encore la volonté de la reprise. Elisabeth Moreno, la présidente de Lenovo France dit à ce sujet que « La transmission, c'est la compréhension du facteur humain. Elle n'est pas verticale, mais également horizontale et réciproque » avertit-elle. « Les transformations ne doivent pas effacer le socle existant. Lorsque l'on parle de big data, on ne parle que matériel. Les valeurs à transmettre sont d'autant plus fondamentales. Nathalie Balla, PDG de La Redoute, ajoute quant à elle que « L'identité d'une entreprise permet de comprendre d'où elle vient, où elle est, pourquoi elle est là, et où elle veut aller » . Ces éléments incorporels, indispensable à une reprise efficace, ne se transmettent pas de main en main du jour au lendemain. Cela nécessite un travail de longue haleine, qui doit être commencé largement en amont du moment de

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