Synthèse co-innovation achat

Synthèse co-innovation

Tout d’abord, il est important de ne pas confondre co-innovation et co-création. La co-création est une pratique en interne qui implique un maximum de parties prenantes afin de réfléchir sur des idées d’innovation, d’amélioration.

3 mouvements dans la littérature concernant la co-innovation, après une forte inspiration « Early supplier involvement (ESI) », ou l’implication précoce des fournisseurs dans un projet d’innovation :

• « Supply management ». Résultat de la coopération mesuré par le triptyque « qualité, coût, délais ».
• « BtoB management ». Traitant de l’apprentissage et de la capacité à travailler ensemble.
• « Management strategique ». Capacité à construire ensemble une trajectoire d’innovations successives.

La fonction achat joue le rôle de l’intermédiaire le plus important dans la démarche ESI. Cependant ce n’est que récemment que les deux visions mentionnées dans la littérature furent l’objet d’une étude croisé : ESI et EPI.

De cette littérature se dégagent 5 problématiques concernant l’implication d’un fournisseur dans un projet d’innovation de produit (Servajean) :

• Le choix du moment de l’implication du fournisseur dans le projet. Impliquer un fournisseur tôt dans le développement d’un projet, c’est réduire les risques liés aux coûts de modification. En revanche plus le fournisseur est impliqué tôt dans le projet, plus les risques d’enferment du client dans un choix technologique sont élevés, alors que le besoin peu encore évoluer. Les risques d’abus de pouvoir de la part du fournisseur qui maitrise cette techno sont également plus élevés. Afin de limiter ces risques l’integration du fournisseur se fait en deux temps :

• Une phase d’exploration ou plusieurs fournisseurs peuvent être consultés. Ces derniers donnent des avis techniques, et apportent leurs expertises sur les parties du projet qui les concernent sans être impliqués contractuellement.
• La phase d’implication formelle. La difficulté est alors de savoir si le fournisseur sélectionné est toujours motivé et apte à participer au projet.

• La sélection du fournisseur à impliquer. Première question pour le client : pour quelle « tache » impliquer le fournisseur ? Ensuite, la sélection s’opère sur trois alignements :

• L’alignement stratégique (motivations, objectifs, visions stratégiques), cet alignement détermine le rapport de force client/fournisseur.
• L’alignement capacitif : capacité du fournisseur à répondre aux problématiques en termes de savoir, d’organisation et de finance. Il s’agit de vérifier que les bases de savoir clients et fournisseurs sont suffisamment proches pour se comprendre, mais pas trop pour ne pas faire baisser le potentiel d’innovation.
• L’alignement relationnel, étant la capacité à s’adapté l’un à l’autre et à instaurer une relation de confiance.

Plus la sélection se fait proche de la phase de production, c’est-à-dire une fois le cahier des charges bien avancé, plus l’alignement est opérationnel, et plus le fournisseur est testé sur la base qualité/coût/délais.

Dans la littérature NPD (new product development), la fonction achat apparait comme devant être à même d’évaluer la pertinence capacitive des fournisseur (process, savoir-faire, techno…). Elle fait aussi le lien entre la vision stratégique en interne et l’alignement capacitif du fournisseur. Pour cela, elle n’est pas seulement reliée à la R&d, mais à d’autres fonctions tq la production, la qualité, ou encore le marketing, afin d’avoir une vision stratégique globale, depuis les spécifications, jusqu’à la commercialisation. De plus, il est important de lier les fonctions d’exploitation des fonctions d’exploration, à savoir concernant les achats, de concilier le sourcing dit « cycle life » et le « advanced sourcing ».

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