Marketing stratégique

Chapitre 3 : le marketing stratégique

Il concerne les décisions de cours ou moyen terme portant sur les produits ou les domaines d’activités (fonctions remplit par un produit et destiné à des clients similaires). La fonction commerciale participe à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise.

I. La stratégie de produit

Les choix de produits sont contraints par le métier, les compétences du dirigeants et le savoir-faire de l’entreprise. L’entreprise se définit d’abord par les décisions qu’elle aura prises sur ce plan.

Deux notions viennent précisée et éclairée les choix de produits de l’entreprise ; il s’agit du cycle de vie du produit et du portefeuille des produits.

1. le cycle de vie des produits

L’étude du cycle de vie permet de dresser un constat des performances produits par produits.

2. Le portefeuille de produit

L’un des outils les plus utilisé pour le choix d’une stratégie d’entreprise reste sans aucun doute le recours à l’instrument matriciel. Les matrices les plus célèbres sont :

- Les matrices BCG (Boston Consulting Groupe)

- La matrice Arthur Dlittle

- La matrice Mc Insey

Ces 3 méthodes d’analyse stratégique ont été développées afin de porter un diagnostic sur les menaces et les opportunités qui s’offrent à celle-ci et de formuler une stratégie telle qu’une stratégie commerciale.

a. Le modèle du BCG

Ce modèle repose sur l’idée qu’une entreprise ayant plusieurs activités doit avoir une vision globale de ces dernières et doit procéder à des transferts de ressources entre ces activités. Le cabinet du conseil BCG a proposé en 1970 un premier modèle qui évalue la compétitivité d’une activité à partir de 2 critères :

- La part de marché relative détenue par l’entreprise

- Le taux de croissance du marché considéré

Le taux de croissance du marché permet de se faire une idée de la dynamique du secteur sur lequel opère l’entreprise.

La part de marché de l’entreprise est mesurée par la part de marché de l’entreprise/la part de marché des principaux concurrents. Si P>1 l’entreprise est dominante, si P<1 l’entreprise est non dominante. Cette indicateur va permettre de donner un aperçu de la situation de l’entreprise vis à vis de la concurrence.

Le BCG ajoute également que cet indicateur permet d’avoir une idée sur les couts de production de l’entreprise. Plus la part de marché est important plus les couts de production sont faibles.

Il est commode d’utiliser une représentation graphique de ce modèle sous la forme d’une matrice divisé en 4 cadrans.

Horizontale a gauche : vedette ; droite : faible

Vertical haut : élevé ; bas : faible

Flèche en bas qui va vers la gauche : génération de liquidités

Flèche qui monte à la vertical : utilisation de liquidités.

Il faut avoir suffisamment de produits vaches à lait pour financer les produits dilemmes qui pourrait devenir des produits vedettes.

Remarques :

- Un secteur en phase de croissance est excellent car les vents y augmentent plus vit que les couts et donc les marges sont substantiels.

- Une part de marchés élevée rapporte des profits importants car l’entreprise exerce un effet de domination et bénéficie des effets d’apprentissage.

- Les axes supplémentaires concernant la liquidité sont nécessaires pour examiner le portefeuille d’activités et comprendre comment l’entreprise investit dans un domaine d’activités ou dans une gamme de produit ou se dégage d’un autre.

1ère position : la position poids mort

L’entreprise n’occupe pas de position dominante sur un marché ou son produit est en fin de cycle de vie. L’alternative qui se pose est soit d’occuper une position dominante en rachetant d’autres concurrents soit abandonnée le secteur ou le marché sur lequel elle s’est positionnée.

2ème position : la vache à lait

L’entreprise est dominante sur un marché à faible croissance. Elle dégage d’importantes liquidités de ses produits. Les perspectives d’avenir de ces produits ont limités mais ils permettent le financement de nouveaux produits.

3ème position : le dilemme

Le marché est en forte croissance mais l’entreprise occupe une faible part de marché. Les investissement de croissance et de recherche et développement absorbe beaucoup de trésorerie. L’entreprise doit donc s’interroger sur sa capacité à financer de tels investissements nécessaires pourtant à son maintien sur le marché. Elle devra donc choisir entre tenter d’acquérir une forte part de marché ou abandonner ce produit. L’objectif est en fait de se hisser dans le cadran vedette.

4ème position : vedette

L’entreprise occupe une position de leader sur un marché en forte croissance, l’entreprise est ici dans une situation idéale. L’objectif ici est de se maintenir.

Le portefeuille de l’entreprise soit être équilibré c’est à dire qu’il doit y avoir suffisamment de produits vache à lait permettant de financer des produits dilemmes qui ont pour objectifs de devenir des produits vedettes. L’équilibre du portefeuille est ici géré de façon dynamique. Les vedettes et les vaches à lait doivent être maintenu voir renforcé, les dilemme doivent être transformé et les poids mots généralement abandonné.

La matrice Mc Kinsey

Les deux vecteurs de cette matrice sont :

- la position concurrentielle du domaine d’activité stratégique de l’entreprise ou de ses produits ; cette position est déterminée à partir de l’état des forces et des faiblesses de l’entreprise, des capacités

...