Le changement structurel

Chapitre 4

Le changement structurel

L’essentiel du cours

I. Les enjeux liés au changement

Le changement est une notion vaste. L’arrivée d’un nouvel employé, l’obtention d’un nouveau marché, le rachat d’une entreprise, la démission d’une équipe dirigeante sont autant de changements qui ont un impact sur la structure de l’entreprise.

Tous ces changements n’ont cependant pas le même effet. Certains peuvent être bien reçus et ouvrir de nouvelles voies de succès, d’autres constituent des échecs en raison des résistances qu’ils engendrent.

Qu’ils soient voulus ou subis, les changements sont à l’origine de nouvelles dynamiques dans la mesure où ils obligent les acteurs à modifier leur comportement pour trouver un nouvel équilibre.

A. Stratégie et changement structurel

Le changement structurel peut se définir comme un processus par lequel la structure d’une organisation – dans sa globalité ou dans quelques caractères – se trouve modifiée afin d’atteindre un état de fonctionnement et de performances meilleur. Il découle en général d’un changement stratégique préalable.

Le changement structurel va avoir un impact sur l’organigramme, en modifiant les rapports d’autorité et de pouvoir. Mais il agit plus profondément en modifiant les rapports entre les acteurs de l’entreprise, les mécanismes de coordination et les modalités de contrôle (décentralisation/centralisation).

La première distinction porte sur le rythme de changement :

– le changement rapide résulte soit d’une opération de croissance externe (exemple : le rachat d’Instagram par Facebook), soit d’une crise (exemple : Lejaby dans le document 3, ou FRAM dans le document 5). Les structures doivent se transformer au prix de réductions de niveaux hiérarchiques, de fermetures de sites et de suppressions d’emplois ;

– le changement progressif (ou incrémental) se fait avec l’appui des ressources existantes et de leur potentiel. Il s’opère dans des entreprises évoluant en environnement stable et pour lesquelles les turbulences sont rares. Ce changement se fait généralement avec l’adhésion des salariés. L’exemple de la DCNS (documents 11 et 12) illustre le changement incrémental.

Le deuxième critère est l’importance du changement :

– le changement mineur porte sur une partie de structure. Il constitue plutôt des adaptations que de véritables ruptures (exemple : Seb a décidé de filialiser ses implantations à l’étranger) ;

– le changement majeur concerne la globalité de la stratégie et de la structure de l’entreprise (exemple dans le document 9 : Air France KLM qui doit mettre en place une branche low-cost pour faire face à la concurrence).

Le croisement de ces deux critères permet d’élaborer la matrice des changements structurels :

+

Importance du changement

– Évolution

(Air France KLM) Révolution

(Lejaby ou FRAM)

Adaptation Correction

(Seb)

– Rythme de changement +

B. Les déterminants du changement structurel

Sans reprendre de façon exhaustive l’ensemble des facteurs externes, on peut identifier quelques changements à partir d’exemples :

Facteurs Changement externe Changement

stratégique Changement

structurel

Démographique Vieillissement de la population Toyota renforce sa spécialisation en développant des véhicules adaptés aux seniors. Le nombre de salariés augmente dans le centre de R&D. Les structures de production en Europe sont renforcées.

Économique Crise financière Chrysler et General Motors se rapprochent. Le nombre de salariés est réduit, des usines sont fermées.

Fluctuation du cours de l’aluminium Le groupe Arcelor adopte une stratégie d’intégration verticale. Les entreprises d’extraction absorbées sont intégrées, renforçant la structure fonctionnelle.

Concurrentiel Ouverture à la concurrence de la distribution du courrier La Poste doit diversifier ses activités. Les métiers traditionnels sont redéfinis.

Juridique Réforme de la loi réglementant les ouvertures de grandes surfaces Carrefour adopte une stratégie d’intégration horizontale et une stratégie d’internationalisation. Les magasins Champion sont intégrés dans la structure et deviennent des Carrefour Market.

Le rythme d’ouverture de nouveaux magasins à l’international est augmenté.

Technologique Développement du B to C La grande distribution met en place des sites Internet dédiés à la vente en ligne. Des divisions dédiées à la vente en ligne sont ouvertes et des plates-formes d’approvisionnement sont créées.

Ces changements ont un impact direct sur le chiffre d’affaires et les effectifs des entreprises. Ils font également réagir les concurrents qui vont, à leur tour, faire évoluer leurs structures.

Le rôle des dirigeants est de les faire accepter comme le fruit d’un processus normal d’évolution de la vie de l’entreprise.

On peut également identifier trois facteurs principaux de changements internes :

– les réorientations stratégiques, qui entraînent, lors de leur mise en œuvre, des changements d’habitude pour les salariés et la mise en place de nouvelles techniques de production (exemple : l’arrivée de Toyota à Valenciennes a obligé les salariés français – ouvriers et cadres – à adopter des techniques de production et des modes de management des ressources humaines japonaises) ;

– les performances de l’entreprise dans un contexte difficile, qui l’obligent à réduire ses effectifs ou à modifier l’organisation du travail pour intégrer la mauvaise conjoncture ;

– l’introduction de nouvelles technologies, qui entraîne une réorganisation des postes de travail, la mise en formation de salariés pour les intégrer aux nouvelles structures.

II. Le processus de changement structurel

A.

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