Le cas Ferro

Le cas Ferro

1) L’entreprise Ferro appartient au groupe Corporation Ferro depuis sa création en 1934 .L’entreprise Ferro exploite un seul DAS : la chimie inorganique. Sa stratégie globale est la spécialisation dans les produits de niche. C’est donc une structure simple et fonctionnelle avec un service recherche et développement, un service « contrôles » et un service « technical support ».Son organigramme est plat :la direction, les représentants du personnel, l’encadrement et les salariés

2) Selon Mintzberg, la coordination des activités doit permettre aux différentes composantes de l’entreprise d’agir en cohérence. L’entreprise Ferro est organisée autour de 3 équipes. Ces équipes sont contrôlées par des cadres eux-mêmes contrôlés par le directeur. L’équipe 1 « recherche et développement » essaye d’anticiper les besoins du marché en innovant des produits. « Le laboratoire » équipe 2 contrôle les produits sortant de l’entreprise. L’équipe 3 « assistant technique » est le service après vente de l’entreprise et règle donc les problèmes clients ou de maintenance et répond à des commandes spécifiques. Ainsi, la coordination des activités est qualifiée de supervision directe. Seul le dirigeant prend les décisions. On peut penser aussi que comme la culture américaine est très présente dans l’entreprise, le dirigeant passe par une standardisation des résultats car le dirigeant est très accès sur ces derniers et veut des bénéfices à court terme.

3) L’entreprise Ferro est une entreprise historique depuis 1930. A la tête de cette usine, un fabricant américain qui adopte donc une culture d’entreprise basée sue la qualité. Ainsi la culture « Américaine » du dirigeant constitue un facteur de contingence influent sur le choix de la structure. Le dirigeant adopte un management entrepreneurial et veut tout contrôler

4) Les principales causes de la mise en place de la nouvelle structure résident essentiellement dans le fait que l’entreprise Ferro est sur un marché très concurrentiel. Afin de rester leader sur le marché, Ferro doit passer par une restructuration permettant de conforter son image d’innovateur et de qualité auprès de ses clients. Selon Greiner, l’entreprise Ferro passe de la phase 2 « collectivité » à une phase 5 « collaboration ». Elle met ainsi en place un nouveau laboratoire nommée « la vitrine du groupe ». La structure de l’entreprise passe d’une structure fonctionnelle à une structure transversale par processus ayant pour objectif de répondre à la demande du marché mais aussi des clients « relation client »

5) Afin de faire face à la concurrence, Ferro envisage de créer dans le même bâtiment un nouveau laboratoire qui centralise d’autres laboratoires du site. Ce regroupement représente la vitrine mondiale du groupe en matière de recherche et de développement, qui vise à réduire la durée des contrôles qualité. Ainsi l’entreprise Ferro s’organise sur un axe « qualité, innovation, client ».

6)7) L’évolution de la structure passe donc par une réorganisation « reegenering »en interne. Le projet « du nouveau laboratoire » répond à plusieurs enjeux identifiés par l’entreprise :

Modernisation du travail

Amélioration des conditions de travail des salariés

Organisation du travail

Elle vise à une évolution technique et organisationnelle .Cependant le projet pose le problème de devoir travailler ensemble : « comment donner du sens à cette nouvelle réalité ». Comment créer un collectif de travail ? Les salariés posent ainsi le problème des conditions de travail .Afin de dissiper les appréhensions des salariés, Ferro à mis en place 3 phases de diagnostic. La première phase portant sur les enjeux stratégiques et l’analyse de la situation de travail. La seconde phase intitulée conduite en groupe participatif composé de salariés et de cadre. Cette phase est une phase de réflexion sur l’organisation et les conditions du travail. La troisième phase est la simulation, moyen permettant de familiariser le salarié avec le projet.

Ainsi en mettant en place un outil de simulation, Ferro a pour objectif de faire participer tous les acteurs dans la vie de l’entreprise en les impliquant dans la réflexion stratégique.

En collaborant avec un groupe participatif, composé de salariés et de cadre, Ferro a pu faire un diagnostic de la situation. Grâce à cette collaboration la simulation a permis d’améliorer les conditions et l’organisation du travail et de limiter les problèmes liés à la nouvelle structure. Les salariés se sentent plus impliqués, ce qui crée une ambiance de travail chaleureuse.

Ayant mené à bien le projet du nouveau laboratoire, l’entreprise FERRO n’en est pas resté là, veut continuer à s’inscrire dans cette nouvelle politique sur le moyen et long terme, en continuant de développer une relation « gagnante

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