La Laiterie

1-Résumé des faits

La Laiterie de la Rive-Sud ayant fait appel a mon expertise en gestion dans le but d’améliorer ses services de distribution ; voici donc l’analyse que j’ai réalisée. On cherchait à comprendre la situation de l’entreprise concernant notamment les problématiques de production et de rendement, de contrôle des opérations et de motivation des employés.

Petite entreprise québécoise qui offre du lait et d’autres produits laitiers, la laiterie est établie depuis de nombreuses années. L’unité de distribution est dirigée par un gestionnaire dont relèvent un superviseur, un expéditeur et dix chauffeurs-livreurs.

Al Brown est l’expéditeur de la laiterie, il y travaille depuis 35 ans. Ses tâches sont principalement de s’occuper du stock : comptabiliser les produits qui viennent du service de production et ceux qui ont été livrés par les chauffeurs ainsi que de charger les produits dans les camions. Il s’occupe également de l’entretien de l’édifice.

Jerry Jones, travaille pour l’organisation depuis 20 ans, mais occupe un poste de direction depuis sept ans. Il supervise la production, le marketing et les finances et c’est aussi lui qui s’est occupé d’établir les parcours actuels de distribution ainsi que le système de contrôle interne. En cas de plainte, c’est monsieur Jones qui se déplace pour «prendre le pouls» de la situation auprès des clients, tel qu’il l’indique: « Quant aux priorités, je crois que les clients sont numéro un dans cette industrie et s’ils formulent une plainte, je me rends directement à leur magasin pour trouver la source du problème…»

Les chauffeurs quant à eux, doivent veiller à l’entretien de leur véhicule,s’occuper de faire faire tout travail d’entretien à un garage local, effectuer le parcours prédéfini de distribution de produits et doivent s’assurer de la satisfaction de leurs clients. De plus, on leur demande de rapporter l’argent et les factures pour le stock manquant. Lorsque certains produits sont périmés, ils les jettent et Al leur donne un crédit. S’il y a un écart d’inventaire, monsieur Jones peut réduire cette somme de leur chèque de paie. Bien que cette option soit envasigée, comme l’indique Jerry Jones, il n’a pas eu encore à la mettre en pratique : «Jusqu’à maintenant, je n’ai pas eu à le faire, car je pense que je peux faire confiance à mes chauffeurs…»

En ce qui a trait à la motivation des chauffeurs, on constate qu’elle est plutôt faible. Ceci s’explique par plusieurs facteurs. Par exemple, un des anciens chauffeurs de Jerry à exprimé ce qu’il ressentait concernant son ancien emploi : « Il était impossible de faire quoi que ce soit là-bas sans avoir Jerry continuellement sur les talons. Qu’importe ce qu’on faisait ce n’était jamais correct (…) Conséquemment nous n’étions pas motivés à faire mieux.»

Enfin, la rémunération ayant changé, les employés ne sont plus payés à la commission, mais à la semaine. L’ancienne méthode permettait, en autre, de pouvoir payé l’employé selon son rendement. Comme l’explique Jerry, cette méthode était problématique : «…certains des parcours représentaient un chiffre des ventes plus important que d’autres.» C’est donc pourquoi Jerry Jones affirme qu’en disant directement à l’employé où est le problème, lors de diminution de performance d’un de ses subordonnés, ça aurait pour conséquence de motiver ce dernier et de lui faire savoir où il en est. «Si cela ne donne aucun résultat, alors je vais lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire » ajoute-t-il.

2- Identification du problème

Bien qu’on puisse relever plusieurs difficultés dans la laiterie, je crois que la principale problématique se retrouve dans le style de gestion de Jerry Jones. Une gestion qui laisse peu de place à l’épanouissement de ses subalternes. Au contraire, elle amène plutôt une démotivation et une frustration de la part des employés.

Toujours dans la même lignée, on observe aussi un comportement très autoritaire et qui démontre peu de confiance et d’ouverture, très peu axé sur la communication et sur l’écoute de ses employés. De plus, le système de contrôle que monsieur Jones a mis en place semble aussi être problématique.

Enfin, tel qu’indiqué précédemment, monsieur Jones ne tente pas de motiver son personnel, cherchant plutôt les éléments négatifs et les manquements de ceux-ci. Il ne leur offre pas de formations, néglige les facteurs de motivation et n’émet pas d’objectifs clairs et de rétroaction sur leur travail.

3- Identification des causes du problème

Perception

On ne peut reprocher à monsieur Jones de ne pas se soucier de ses clients, puisqu’il le dit lui-même : « Quant aux priorités, je crois que les clients sont numéro un dans cette industrie et s’ils formulent une plainte, je me rends directement à leur magasin pour trouver la source du problème…» Cependant, il dit également qu’à la suite de la version du client, il va voir le chauffeur afin d’en discuter et essayer d’éliminer toute friction. Or, un des anciens chauffeurs de Jerry semble plutôt avoir une tout autre perception de la chose. Le chauffeur en question mentionne: « À chaque fois qu’un client se plaignait, Jerry présumait que c’était la faute du chauffeur et ne nous donnait jamais l’occasion de raconter notre version des faits. »

Comportement humain et organisation nous indique « Les réactions au processus de perception sont de trois ordres : des impressions, des opinions et des actes.»

Encore une fois selon ce qu’indique Comportement humain et organisation : «Chacun d’entre nous perçoit ce qui l’entoure en fonction de l’information qu’il reçoit, sélectionne, organise, interprète et récupère (…) À l’étape de l’organisation et de la sélection (…) le gestionnaire efficace doit veiller à augmenter la fréquence de ses observations et à obtenir de l’information représentative de la réalité pour éviter de fonder ses décisions uniquement sur les données les plus récentes. (…) De plus, le gestionnaire devrait toujours chercher à obtenir d’autres points de vue pour confirmer ou infirmer ses propres perceptions.»

Gestionnaire efficace

«Le gestionnaire efficace est celui dont l’unité de travail, le groupe ou l’équipe atteint à répétition

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