Epreuve management

BREVET DE TECHNICIEN SUPERIEUR[pic 1]

ASSISTANT DE GESTION PME-PMI/ /MANAGEMENT DES UNITES

COMMERCIALES

IMF DE BORGO

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

BTS BLANC

Le 10 décembre 2013

Durée : 3 heures

Aucun matériel autorisé

Dès que le sujet vous est remis, assurez-vous qu’il est complet. Le sujet comporte 8 pages, numérotées de 1 à 8[pic 2]

Après avoir pris connaissance du cas MULLER-SCHUSTER et des ressources proposées, vous réaliserez une étude en répondant aux questions suivantes :

Analyse de la situation de l’entreprise

1. Repérez les dispositifs liés à la RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) mis en œuvre dans l’entreprise Muller-Schuster.
2. Montrez que l’entreprise est passée d’une logique entrepreneuriale lors de sa création, à une logique managériale en 2010.
3. Expliquez dans quelle mesure, les facteurs de contingence ont provoqué cette évolution.
4. Proposez des indicateurs qui permettraient de mesurer la performance de l’entreprise.

Identification du problème de management et proposition des solutions.

1. Identifiez le problème de management auquel se trouve confrontée l’entreprise Muller-Schuster.

6- Proposez des solutions possibles et envisagez leurs avantages et leurs inconvénients.

Le dossier comprend :

- Le cas Tôleries Muller-Schuster

- Les ressources documentaires :

Ressource 1 : entretien avec le président du CNPET (Centre National du Patronat des

Entreprises de Tôlerie).

Ressource 2 : la définition de la RSE.

Ressource 3 : la mesure de la performance.

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LE CAS : TOLERIE MULLER-SCHUSTER

En 1933, Jean-Paul Muller est forgeron en Alsace. Sa fille épouse Richard Schuster en 1952. Celui-ci s’implique fortement dans l’entreprise et en devient le dirigeant en 1954. Mais le métier de forgeron disparaît progressivement et dès 1955 M. Schuster décide d’orienter l’entreprise sur l’activité de tôlerie. Il réalise alors des investissements importants et acquiert des machines destinées à travailler la tôle. Dans les années 60, la demande de logements s’envole et la multiplication des chantiers dans le secteur du BTP crée des besoins importants d’acier. Les tôleries Muller-Schuster doivent satisfaire une demande en forte croissance. Pour y faire face, le dirigeant absorbe deux entreprises concurrentes. Cet événement marque le début d’une longue phase de développement.

L’entreprise, dirigée aujourd'hui par le fils de M. Schuster est devenue une Société Anonyme. Elle conçoit, fabrique et vend de la tôlerie de précision aux particuliers et aux professionnels. La gamme de produits proposés est large : des pièces pour standards téléphoniques aux filtres pour centrales nucléaires, en passant par les radiateurs. Plus de 60 % du chiffre d’affaires est réalisé à l’étranger. Au plan commercial, l’entreprise est structurée en 3 zones : la France, l’Allemagne qui représente 27% du chiffre d’affaires, et les autres pays de la zone euro. Pour tenter de gagner des clients à l’export, en particulier en dehors de la zone euro, l’entreprise a gagné une action visant à obtenir l’attestation de certification dans le domaine de la qualité et dans celui du développement durable. Il est prévu de réduire de 20% l’émission du CO2 sur 5 ans. Ces actions, qui n’ont pas encore abouti ont pourtant le mérite de mettre en exergue des problèmes dans le domaine de production.

L’entreprise est aujourd'hui confrontée à un contexte difficile. Pour faire face à une demande de plus en plus individualisée, l’entreprise est contrainte de réduire la production en grandes séries pour se tourner vers la fabrication de petites séries. Elle peine à satisfaire des clients imposant des délais de plus en plus courts. Ainsi, en 2009, cinq clients importants ont mis fin à leurs relations commerciales avec les tôleries Muller-Schuster.

En outre, des changements organisationnels s’avèrent nécessaires. Dans l’usine, c'est un engorgement permanent, des machines obsolètes encombrent l’atelier, la chaîne de production est passablement vétuste.

Enfin, le dirigeant s’inquiète de la baisse de productivité, qui semble inéluctable depuis les années 80. Un franc investi en 1988 était à l’origine d’une production évaluée à 6,70 francs de l’époque. En 1998, ce rapport s’élevait même à 8,3. Or, en 2009, un euro investi est seulement à l’origine de 5,90 euros de production.

Le directeur de la production est favorable à une délocalisation de l’entreprise dans un pays de l’Est de l’Europe. Cette solution permettrait selon lui d’améliorer la rentabilité grâce à une baisse spectaculaire des coûts salariaux. Tony Schuster préférerait, pour des raisons éthiques, maintenir les emplois en France.

Les tôleries Muller-Schuster ont toujours eu la réputation de mener une politique sociale avancée. Le salaire moyen y est plus élevé que chez ses concurrents et les 200 salariés que compte l’entreprise sont associés aux résultats. Ils ont perçu 80 000 euros en 2008 et 125 000 euros en 2009 au titre de l’intéressement aux bénéfices.

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L’entreprise a installé dans ses locaux une crèche destinée à accueillir les enfants en bas âge des salariés.

Cette politique favorable aux salariés semble porter ses fruits cat le climat social est très satisfaisant. Le taux d’absentéisme est faible en permanence et le taux de rotation des salariés en moyenne de 4 points inférieur au taux des sociétés appartenant au même secteur d’activité.

Soucieuse de s’intégrer activement dans la vie de la cité, l’entreprise pratique le mécénat et soutient financièrement l’équipe de handball de la ville.

L’année 2010 marque un tournant dans la gouvernance de l’entreprise. Tony Schuster, désarmé face à la complexité croissante de la structure et redoutant de devoir prendre des décisions difficiles, préfère confier la direction de l’entreprise à un ingénieur de haut niveau expérimenté en gestion recruté par l’intermédiaire d’un cabinet de consultants. M. Schuster conserve néanmoins la propriété du capital de l’entreprise.

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