Elaborer une stratégie et un plan marketing

Généralités : Elaborer une stratégie et un plan marketing

Une composante fondamentale du marketing management consiste à élaborer des starégies et des plans marketing créatifs qui guideront l’ensemble des activités marketing. Cette tâche exige à la fois de la discipline et de la souplesse. L’organisation doit suivre la stratégie définie, mais aussi identifier en permanence des manières de l’améliorer.

Dans ce chapitre introductif, nous examinons en quoi la création de valeur pour le client affecte la stratégie marketing. Nous présentons ensuite plusieurs approches utiles à la planification avant de décrire comment élaborer concrètement un plan marketing.

Cas introductif : Siemens  

1. La valeur fournie au client

Toute entreprise cherche à fournir de la valeur au client de manière rentable pour elle. Dans un environnement hyperconcurrentiel où les acheteurs disposent d’un choix quasiment illimité, il est indispensable d’élaborer avec soin le processus de création de valeur.

1. Le processus de création de valeur.

Traditionnellement, l’entreprise commençait par fabriquer les produits, puis les vendait. Dans une telle conception, le marketing intervient après la production. On suppose que le marché est assez vaste pour pouvoir absorber toute la production à un prix permettant de dégager une marge.

Une telle approche est adaptée dans les situations de rareté où les clients sont peu exigeants sur la qualité, les caractéristiques des produits ou leur design.

Elle est moins opérante dans une économie concurrentielle où l’offre est surabondante. La demande de « masse » se décompose alors en nombreux marchés de taille plus réduite ayant chacun leurs attentes, leurs perceptions, leurs préférences et leurs critères de choix. Il faut donc imaginer et délivrer une offre pour des marchés soigneusement choisis au préalable.

Le marketing intervient alors au début de la démarche de planification et les entreprises analysent leur activité comme un processus de création de valeur. Pour choisir la valeur fournie, le marketing procède à une segmentation du marché, puis aux choix d’un marché-cible et d’un positionnement.

La trilogie segmentation/ciblage/positionnement (SCP) est le moteur de la stratégie marketing. Une fois ces choix effectués, on délivre cette valeur à travers les produits et les services, les prix et le système de distribution. Enfin, il faut communiquer cette valeur aux clients visés grâce à la force de vente, la publicité, la promotion des ventes te toutes les autres formes de communication.

Le marketing se trouve ainsi en début et enfin de processus. Chacune de ces étapes implique des coûts. Le processus de délivrance de la valeur commence avant que le produit n’existe et continue pendant son développement et même après sa fabrication.

La notion de valeur recoupe en réalité trois composantes de la démarche marketing :

1. La définition d’un marché-cible après la segmentation du marché ;
2. La définition d’une proposition de valeur
3. Et la construction d’un réseau susceptible de délivrer la valeur promise.

Webster voit le marketing comme :

1. Des processus de définition de la valeur par les études de marché et l’autoévaluation de l’entreprise ;
2. Des processus de développement de la valeur (développement de nouveaux produits, stratégies d’approvisionnement) ;
3. Des processus de délivrance de la valeur (communication et distribution)

Cas Nike

1. La chaîne de la valeur

Michael Porter a introduit la notion de chaîne de valeur pour faciliter l’identification des modes de création de valeur. Toute société remplit un ensemble de fonctions afin de créer, fabriquer et commercialiser ses produits ; la chaîne de valeur décortique ces activités autour de neuf pôles comportent cinq activités de base et quatre activités de soutien.

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1. Les activités de base s’articulent autour de la séquence approvisionnement-fabrication-coomercialsation-marketing-services.
2.  Les activités de soutien apportent l’appui nécessaire grâce à des services spécialisés ; il s’agit de l’achat de toutes les ressources dont l’entreprise a besoin, de l’innovation via la recherche et développement, du management des ressources humaines et de l’infrastructure de l’entreprise. Cette dernière comprend la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité et les aspects juridiques.

L’entreprise examine ses coûts et ses performances dans tous ces domaines en recherchant des améliorations. Elle estime également les coûts et performances de ses concurrents. A partir du moment où elle détecte un écart en sa faveur, elle jouit d’un avantage concurrentielle. En outre, l’entreprise peut étudier les pratiques des meilleurs dans chaque domaine, même s’ils appartiennent à d’autres secteurs, et s’en inspirer. C’est ce que l’on appelle le « benchmarking ».

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