Construction du système de suivi des performances d'un programme de fidélisation
Note de Recherches : Construction du système de suivi des performances d'un programme de fidélisation. Recherche parmi 300 000+ dissertationsPar Amellimane • 27 Mai 2014 • 6 127 Mots (25 Pages) • 1 117 Vues
CONSTRUCTION DU SYSTEME
DE SUIVI DES
PERFORMANCES D’UN
PROGRAMME DE FIDELISATION
Blandine Madinier1
1
Doctorante, LRSGUN, Université de Nantes.
7, boulevard Richard Lenoir
75011 PARIS
blandine.madinier@wanadoo.fr
Résumé
Le suivi des performances passe par une analyse
de la valeur perçue par le client et des coûts
générés. L’analyse par processus et par activités
peut constituer un cadre méthodologique intéressant
pour construire un outil d’instrumentation de
l’arbitrage coût – valeur. Cette problématique est
étudiée à travers l’étude empirique du programme
de fidélisation d’une compagnie aérienne.
Abstract
Performance measure stands in the comparison
of the value created for the customer and the
ressources used. Process and activity analysis
might be an interesting methodologic tool for a
cost-value approach. This problematic will be
developped through the empirical study of a
Frequent Flyer Programm. halshs-00587479, version 1 - 20 Apr 2011
Manuscrit auteur, publié dans "21ÈME CONGRES DE L'AFC, France (2000)"Cette contribution s’inscrit dans les évolutions récentes menées en contrôle de gestion
concernant l’analyse de la valeur. La notion de valeur désigne en Finance la valeur créée pour
les actionnaires . En Marketing, elle représente le chiffre d’affaires associé à un segment de
clientèle ou un marché. En Contrôle de gestion, la valeur représente la valeur perçue par le
client. C’est dans la perspective d’une analyse coût-valeur de la performance économique des
organisations que notre recherche se construit : la valeur perçue par le client est alors mise en
regard des coûts générés pour l’obtenir.
Il est nécessaire de préciser la notion de performance. Nous adoptons la définition de
Lorino [1996] : “ Est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue
à améliorer le couple coût-valeur ”. Se pose alors la problématique du cadre méthodologique
adéquat pour cette analyse coût-valeur. L’objet de notre recherche est de montrer qu’une
analyse par processus et par activités de l’organisation offre un cadre d’analyse intéressant à
un arbitrage coût-valeur. Nous nous baserons pour cela sur une étude empirique, à savoir le
système de suivi des performances d’une compagnie aérienne.
Dans un contexte fortement concurrentiel, la mise en place d’un programme de fidélisation
s’impose aujourd’hui à toute compagnie aérienne. Ce service était à l’origine un service
connexe au cœur de métier des compagnies : le transport des passagers dans les meilleures
conditions de prix et de confort. Il fait désormais partie intégrante du service offert aux
voyageurs réguliers, puisque American Airlines, première compagnie aérienne à offrir un
Frequent Flyer Programm, fut suivi par l’ensemble des compagnies aériennes américaines,
puis européennes. Dorénavant, les programmes de fidélisation sont une prestation de base du
transport aérien. Il importe dés lors de développer des outils de pilotage adéquats pour ces
activités de service particulières.
L’étude empirique, présentée dans ce document, sera construite autour d’une analyse par
processus, qui permettra d’identifier les inducteurs de coût mais aussi les inducteurs de valeur
des activités mobilisées. La méthode retenue pour la construction du système de coût est celle
d’une comptabilité par activités, construite dans la perspective d’une analyse de la valeur
articulée autour des processus et activités assurant le fonctionnement du programme.
Au démarrage de l’étude présentée dans ce document, le fonctionnement et l’animation du
programme de fidélisation sont confiés à la filiale en charge de la gestion du programme, sur
la base d’un contrat de service. Celui-ci amène la maison mère, client de la filiale, à
déterminer le niveau d’activité de la filiale, et à convenir avec elle du niveau de charges
associé, dans le cadre d’un Comité des Objectifs, réunissant formellement des représentants
de la maison mère et de sa filiale, autour de la construction du budget de la filiale. Cette
dernière est alors un centre de responsabilité jugé uniquement sur la maîtrise des ressources
qui lui sont allouées ; c’est donc un “ centre de coûts ”. C’est ainsi la performance monétaire
qui est privilégiée, mesurée par un suivi budgétaire classique au cours de l’exercice. La filiale
se voit ainsi fixer des objectifs exprimés en termes comptables, sans que le rôle stratégique du
programme
...