Construction du système de suivi des performances d'un programme de fidélisation

CONSTRUCTION DU SYSTEME

DE SUIVI DES

PERFORMANCES D’UN

PROGRAMME DE FIDELISATION

Blandine Madinier1

1

Doctorante, LRSGUN, Université de Nantes.

7, boulevard Richard Lenoir

75011 PARIS

blandine.madinier@wanadoo.fr

Résumé

Le suivi des performances passe par une analyse

de la valeur perçue par le client et des coûts

générés. L’analyse par processus et par activités

peut constituer un cadre méthodologique intéressant

pour construire un outil d’instrumentation de

l’arbitrage coût – valeur. Cette problématique est

étudiée à travers l’étude empirique du programme

de fidélisation d’une compagnie aérienne.

Abstract

Performance measure stands in the comparison

of the value created for the customer and the

ressources used. Process and activity analysis

might be an interesting methodologic tool for a

cost-value approach. This problematic will be

developped through the empirical study of a

Frequent Flyer Programm. halshs-00587479, version 1 - 20 Apr 2011

Manuscrit auteur, publié dans "21ÈME CONGRES DE L'AFC, France (2000)"Cette contribution s’inscrit dans les évolutions récentes menées en contrôle de gestion

concernant l’analyse de la valeur. La notion de valeur désigne en Finance la valeur créée pour

les actionnaires . En Marketing, elle représente le chiffre d’affaires associé à un segment de

clientèle ou un marché. En Contrôle de gestion, la valeur représente la valeur perçue par le

client. C’est dans la perspective d’une analyse coût-valeur de la performance économique des

organisations que notre recherche se construit : la valeur perçue par le client est alors mise en

regard des coûts générés pour l’obtenir.

Il est nécessaire de préciser la notion de performance. Nous adoptons la définition de

Lorino [1996] : “ Est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue

à améliorer le couple coût-valeur ”. Se pose alors la problématique du cadre méthodologique

adéquat pour cette analyse coût-valeur. L’objet de notre recherche est de montrer qu’une

analyse par processus et par activités de l’organisation offre un cadre d’analyse intéressant à

un arbitrage coût-valeur. Nous nous baserons pour cela sur une étude empirique, à savoir le

système de suivi des performances d’une compagnie aérienne.

Dans un contexte fortement concurrentiel, la mise en place d’un programme de fidélisation

s’impose aujourd’hui à toute compagnie aérienne. Ce service était à l’origine un service

connexe au cœur de métier des compagnies : le transport des passagers dans les meilleures

conditions de prix et de confort. Il fait désormais partie intégrante du service offert aux

voyageurs réguliers, puisque American Airlines, première compagnie aérienne à offrir un

Frequent Flyer Programm, fut suivi par l’ensemble des compagnies aériennes américaines,

puis européennes. Dorénavant, les programmes de fidélisation sont une prestation de base du

transport aérien. Il importe dés lors de développer des outils de pilotage adéquats pour ces

activités de service particulières.

L’étude empirique, présentée dans ce document, sera construite autour d’une analyse par

processus, qui permettra d’identifier les inducteurs de coût mais aussi les inducteurs de valeur

des activités mobilisées. La méthode retenue pour la construction du système de coût est celle

d’une comptabilité par activités, construite dans la perspective d’une analyse de la valeur

articulée autour des processus et activités assurant le fonctionnement du programme.

Au démarrage de l’étude présentée dans ce document, le fonctionnement et l’animation du

programme de fidélisation sont confiés à la filiale en charge de la gestion du programme, sur

la base d’un contrat de service. Celui-ci amène la maison mère, client de la filiale, à

déterminer le niveau d’activité de la filiale, et à convenir avec elle du niveau de charges

associé, dans le cadre d’un Comité des Objectifs, réunissant formellement des représentants

de la maison mère et de sa filiale, autour de la construction du budget de la filiale. Cette

dernière est alors un centre de responsabilité jugé uniquement sur la maîtrise des ressources

qui lui sont allouées ; c’est donc un “ centre de coûts ”. C’est ainsi la performance monétaire

qui est privilégiée, mesurée par un suivi budgétaire classique au cours de l’exercice. La filiale

se voit ainsi fixer des objectifs exprimés en termes comptables, sans que le rôle stratégique du

programme

...