Management Cours

I. Mise en oeuvre d'un projet de changement

L'investissement en matière d'organisation semble devoir être solide sur deux plans : une ouverture stratégique significative et une mobilisation des acteurs qui devraient s'approprier du projet.

En effet, selon S. Regout (2000)124(*)., une démarche de changement devrait comprendre deux dimensions à gérer simultanément : une dimension stratégique tournée vers l'extérieur et une dimension sociale procédant de l'attitude des membres de l'organisation face aux risques associés aux changements qui les concernent directement.

Le même chercheur confirme que le succès d'un projet repose sur la mise en place d'un dispositif de pilotage composé de trois acteurs clés que sont :

- Le comité de pilotage, responsable des orientations et de la décision d'investir,

- L'équipe projet, chargée des études et de la conduite de changement,

- Le personnel de l'entreprise, directement concerné par le changement.

Par ailleurs, Regout présente le projet de changement en trois phases :

- L'écoute stratégique,

- La conception de l'organisation cible et

- La gestion de transition.

a) L'écoute stratégique correspond à un diagnostic stratégique ayant pour objectif de mettre en relief les forces et les faiblesses de l'organisation existante ainsi que les menaces ou opportunités de son environnement. Il permet aussi, de mesurer la sensibilité sociale du projet, d'évaluer les résistances ou les exigences de telle ou telle catégorie d'acteur, d'identifier les obstacles institutionnels, techniques ou financiers ; et enfin, d'identifier les leviers de changement. Cette phase semble nécessaire, dans la mesure où elle constitue d'abord, un moyen d'accumuler, au sein de l'équipe projet, l'énergie requise pour mener le changement. Elle va permettre, ensuite, d'éclairer et d'orienter les décideurs sur l'opportunité d'investir et sur l'envergure du changement envisagé.

b) La conception de l'organisation cible se réfère à tout ce qui a été évoqué lors de la phase précédente. Elle portera sur la reconfiguration des processus, les unités de responsabilité et le temps de travail, les métiers et les rôles d'encadrement, le système de classification et de rémunération, le système de mesure et de gestion, etc.

c) La gestion de transition correspond à l'élaboration d'un scénario de transition et de la mobilisation d'un dispositif d'action, sachant que la conduite du changement n'est pas programmable comme un projet technique, parce qu'elle dépend fortement des jeux d'acteurs et du contexte économique et social de l'entreprise.

Enfin, il convient d'évaluer la démarche et les résultats obtenus, comme cela devrait être le cas pour tout projet d'investissement.

De son côté, Bergeron s'est référé aux travaux de L. E. Greiner (1967)125(*) , pour présenter la méthode de changement en six étapes :

- Pression et incitation,

- Intervention et nouvelle orientation,

- Diagnostic et identification,

- Conception et collaboration,

- Expérimentation et recherche et

- Renforcement et acceptation.

a) La pression et l'incitation correspondent à la perception des managers de l'impact du changement de l'environnement sur leur organisation. C'est cette perception qui va les pousser à réfléchir sur le changement.

b) L'intervention et la nouvelle orientation : le comité de direction détermine une ligne de conduite dans le but d'analyser la situation. Par exemple, on peut nommer un membre de l'entreprise comme responsable de l'étude, engager un expert-conseil ou former un comité ad hoc.

c) Le diagnostic et l'identification : cette étape comprend une étude approfondie de la situation, afin que les dirigeants soient en mesure d'évaluer la gravité du problème, de mieux cerner les problèmes et d'engager les cadres inférieurs au processus de changement.

d) La conception et la collaboration : il s'agit de concevoir un scénario de solutions pour redresser les situations posant des problèmes et de solliciter les idées, les suggestions ou les propositions des gestionnaires de tous les niveaux de l'organisation.

e) L'expérimentation et la recherche : lors de cette phase, le comité responsable du dossier procède à des tests de vérification par l'intermédiaire de rencontres avec différents groupes pour faire la synthèse des commentaires et s'assurer que la répartition du « nouveau pouvoir » est comprise et acceptée comme il se doit.

f) Le renforcement et l'acceptation : une fois que les gestionnaires ont réagi favorablement aux modifications et que les tests préliminaires sont probants, il reste à les appliquer à l'ensemble de l'organisation.

En guise de conclusion les démarches exposées ci-dessus ne présentent pas globalement, de différences remarquables. Elles correspondent pratiquement à une seule démarche structurée en trois étapes : le diagnostic, le plan d'action et la mise en oeuvre du changement résultant.

Enfin, quel que soit le type ou quelle que soit la démarche du changement, ce dernier se comprend comme un ensemble de modifications apportées à l'organisation et aux individus en vue d'atteindre un objectif bien précis, sa réussite semble reposer sur un certain nombre de préalables qu'il convient d'observer.

II. Conditions de réussite du changement

Selon D. Hellriegel (1992)126(*), aucune méthode de changement de l'organisation n'a la moindre chance de réussir si elle ne prend pas en compte tout ou partie des aspects organisationnels suivants : le personnel, la tâche, la technologie, la structure et la stratégie.

Ainsi,

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