Strategies mondiales et strategies de domaine

Chapitre 9 – STRATEGIES GLOBALES ET STRATEGIES DE DOMAINE

La stratégie globale (stratégie corporate) s'applique à l'ensemble de l'entreprise alors que les stratégies par domaine d'activité (stratégie business) sont menées en fonction des facteurs clés de succès propres à chaque activité de l'entreprise. Les orientations stratégiques s’appuient sur les diagnostics de l’entreprise dans la perspective d’en favoriser la croissance.

La stratégie globale se distingue des stratégies par domaine d'activité par son impact sur l'ensemble des activités de l'entreprise et par les choix (affectation des ressources) effectués par le manager entre les différentes composantes de l'entreprise.

I - LES STRATEGIES GLOBALES

A) Les deux stratégies globales selon Ansoff

Les stratégies globales proposées par H. I. Ansoff sont définies à partir des champs d’activités produit/marché dans lesquels se situe l’entreprise et dont elle maîtrise les facteurs-clés de succès.

Deux axes de croissance sont possibles : la spécialisation dans les métiers actuels et la diversification vers de nouveaux métiers.

1) La spécialisation

a) Fondements des stratégies de spécialisation

Elle consiste à exercer une seule activité en fabriquant un seul type de produit ou service.

Les stratégies de spécialisation sont adaptées à un domaine d’activité (DAS) qui présente des perspectives importantes de développement : l’entreprise concentre ses efforts sur la croissance de la production pour couvrir la demande du marché (spécialisation intensive).

En phase de maturité ou de déclin du secteur, l’entreprise peut maintenir la spécialisation qu’elle a développée (spécialisation passive) sur un nombre plus réduit de segments de marché tant que sa position concurrentielle est favorable.

b) Typologie des stratégies de spécialisation

L’entreprise peut se développer avec les mêmes produits, ou en élargissant la gamme de ses produits, en conservant la même mission, ou en l’adaptant.

Les deux axes de la spécialisation sont alors :

– développer l’activité sur l’ensemble du marché (pénétration de marché) : cela consiste à augmenter ses parts de marché pour un produit déterminé.

– trouver de nouveaux segments produit/marché qui permettront un développement des compétences actuelles de l’entreprise (développement de marché dans l'espace géographique ou développement de produits en élargissant la gamme de produits). On insistera sur la distribution et la communication.

Cette stratégie présente des intérêts et des limites :

Intérêts Limites

– Simplicité de gestion de l’entreprise.

– Image de spécialiste, bonne image de marque

– Développement de l’expérience.

– Concentration des ressources, donc économie d'échelle, donc – Vulnérabilité en cas d’évolution défavorable de l’environnement.

– Risque de rigidité organisationnelle.

– Capacité d’adaptation et de changement parfois limitée avec une concurrence qui peut être déstabilisante.

2) La diversification

a) Fondements des stratégies de diversification

L'entreprise fabrique plusieurs catégories de produits. Elle exerce des métiers différents. Cette stratégie concerne essentiellement les grandes entreprises car elle suppose une implantation commerciale, une expérience et des moyens financiers et logistiques conséquents.

Se diversifier, c’est assurer la croissance future de l’entreprise en développant de nouvelles activités présentant ou non des synergies avec les compétences déjà maîtrisées.

La diversification est aussi le fait d’une entreprise dont les activités actuelles génèrent un excédent de ressources pour permettre l’entrée dans de nouveaux métiers sans nuire à la position concurrentielle.

b) Typologie des stratégies de diversification

La diversification correspond au choix de nouveaux métiers pour l’entreprise. On distingue :

- la diversification horizontale consiste à élargir la gamme des produits offerts tout en conservant les mêmes clients, le même marché.

- la diversification verticale vise à créer de nouveaux métiers en amont (approvisionnement) ou en aval (distribution) de la filière sur laquelle l'entreprise est déjà présente.

- la diversification conglomérale vise à développer, dans de nouveaux secteurs, des métiers nouveaux n'ayant aucun point commun avec le métier d'origine. Cette stratégie relève souvent d'une logique purement financière. Elle peut correspondre à un besoin de reconversion dans un métier neuf.

Cette stratégie présente des intérêts et des limites :

Intérêts Limites

– Répartition des risques sur plusieurs activités.

– Amélioration de la rentabilité en s'orientant vers de nouveaux marchés porteurs ou en s'appuyant sur des complémentarités entre activités.

– Acquisition et maîtrise de nouvelles compétences. – Complexité de gestion.

– Risque de dilution de l’identité de l’entreprise.

– Éparpillement des efforts, dispersion des compétences.

B) Les stratégies d’intégration et d’externalisation

L'intégration consiste pour une entreprise à tenter de maîtriser l'ensemble de production et de distribution. Elle peut s'orienter vers :

1) L’intégration verticale

L’intégration verticale traduit l’acquisition par une entreprise d’activités en amont (par exemple, des fournisseurs pour réduire sa dépendance) ou en aval (par exemple, des distributeurs afin de commercialiser elle-même ses produits).

En cumulant

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