Le Diagnostic Stratégique

Notions essentielles :

Méthode PESTEL (pour le macro environnement)

Analyse de marché (pour le micro environnement) : forces concurrentielles

Facteurs clés de succès

La chaîne de valeur

Ressources tangibles et intangibles

Cœur de compétences / compétences clés/ compétences spécifiques

Avantage concurrentiel

Auteur(s) : PORTER, E. PENROSE, HAMEL et PRAHALAD

Le modèle LCAG met en évidence l’importance du diagnostic stratégique dans la démarche stratégique. Le diagnostic s’inscrit dans un processus de décision. Il s’agit de positionner l’entreprise dans son environnement, en relevant les menaces pouvant l’affecter et les opportunités à saisir, et en soulignant les points forts à conforter et les points faibles à réduire. D’autres approches ont abordé le diagnostic sous un autre angle, celui des ressources et des compétences de l’entreprise.

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Tout diagnostic stratégique comporte deux aspects : l’un externe et l’autre interne.

 LE DIAGNOSTIC EXTERNE

Le diagnostic externe s’effectue à deux niveaux : au niveau de l’entreprise (ou du groupe) et au niveau de chacun des domaines d’activité de l’entreprise (les domaines d’activité stratégique ou DAS).

1. L’analyse de l’environnement global

D’abord, il convient d’étudier ce que l’on désigne par macro-environnement. Il s’agit de l’environnement global sur lequel l’entreprise, surtout si elle est de petite taille, a peu d’influence.

D’un point de vue pratique, il existe différents outils d’analyse du macro-environnement dont le plus connu est la méthode Pestel. Cette grille de recherche et de collecte de l’information permet de regrouper les données pertinentes pour l’entreprise en six grands domaines :

- politique : effets des politiques gouvernementales, fiscales, sociales sur l’entreprise ;

- économique : influence de l’évolution des principaux agrégats économiques ;

- socioculturel : impact des données quantitatives (démographie) et qualitatives (modes de vie) relatives à une population ;

- technologique : évolution technologique qui doit faire l’objet d’une veille et d’une capacité à innover ;

- écologique : normes de protection de l’environnement qui obligent à contrôler son action sur le milieu naturel ou sur la santé humaine ;

- légal : la loi et les réglementations constituent une contrainte à intégrer pour évoluer dans les contextes national, européen et international.

2. L’analyse au niveau d’un domaine d’activité

Une fois l’étude de l’environnement global effectuée, l’entreprise doit analyser son micro-environnement.

a. Les forces concurrentielles de Porter

Outil de diagnostic stratégique de l’environnement développé par Michael Porter (Michael E. Porter, « The Five Competitive Forces that Shap the Industry », Harvard Business Review, 1979).

L’analyse des cinq forces permet de mesurer l’attractivité d’un secteur et de relever les facteurs clés de succès nécessaires pour y accéder et y être compétitif. Cet outil met également en évidence l’existence de barrières à l’entrée sur le secteur d’activité étudié.

Plus récemment, pour compléter l’analyse de l’environnement, certains auteurs ont ajouté une sixième force : le rôle de l’État et des institutions publiques. En effet, la réglementation, les politiques économiques et industrielles mises en place, les relations internationales, peuvent influencer directement l’activité des entreprises.

Apports du modèle : l’analyse concurrentielle n’est pas limitée à l’étude des concurrents en place.

Limites du modèle : l’analyse est pertinente pour une entreprise intervenant sur un domaine d’activité bien déterminé. En revanche, elle perd en efficacité lorsque l’entreprise possède plusieurs DAS utilisant des ressources communes.

b. Les études de marché

L’étude de marché est un outil de veille concurrentielle.

Dans un sens restrictif, l’étude de marché permet de relever un ensemble de données chiffrées sur un marché ou un segment de marché (nombre de consommateurs, parts de marché, pourcentages…).

Dans un sens plus large, l’étude de marché permet de recenser les acteurs principaux (acheteurs, prescripteurs, leaders d’opinion, distributeurs…) et de déterminer leur influence sur un marché donné.

 LE DIAGNOSTIC INTERNE

Le diagnostic interne vise à relever les points forts et les points faibles de l’entreprise.

La chaîne de valeur est un outil permettant d’analyser les activités de l’entreprise et d’examiner leur contribution à l’obtention

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