Cas CSP

I. Quel est votre diagnostic de la situation de changement à la CSP ? Dessinez le tissu culturel actuel de la CSP.

Certaines évolutions de l’environnement et du métier suscitent au sein de la CSP des tensions et des interrogations :

 Pertes financières récurrentes de certaines activités (notamment les études sur zones maritimes),

 Au sein du cœur de métier de la CSP des changements significatifs sont en cours : le rôle du traitement informatique prend de plus en plus une importance cruciale,

 L’introduction en bourse et le développement international poussé ont créés un fort besoin de compétences en comptabilité, finance, trésorerie, fiscalité, droit, etc.

Les conséquences sont :

 Difficulté à recruter ou à retenir les spécialistes (salaires demandés trop élevés, moins d’attachement et moins de fidélité à l’entreprise),

 Manque de cadres supérieurs potentiels pour renouveler l’équipe dirigeante et mener à bien les opérations de développement stratégiques.

D’où une problématique RH :

La CSP peut-elle encore et dans quelle mesure compter sur la promotion interne pour produire des managers et des dirigeants ?

Le constat évident c’est que le changement est nécessaire pour les raisons citées ci-dessus (financières, évolution métier, etc..), la question repose sur le « Comment ? ».

CSP possède une forte culture d’entreprise qui a pour principaux atouts de limiter la masse salariale (peut d’opportunités ailleurs pour les ingénieurs et techniciens spécialisés) et de permettre un turn-over quasi nul : les salariés sont fidèles à CSP. A contrario, elle est un véritable frein au développement des métiers liés au traitement informatique puisque les hommes de pouvoir n’ont d’estime, de reconnaissance que pour les métiers de prospecteurs et chef de missions affectés aux études de terrains.

Le changement ne devra pas se faire de façon trop frontale, trop brutale afin de ne pas heurter cette culture et engendrer des blocages au sein de la CSP.

Le tissu culturel actuel de la CSP

II. Afin de mieux correspondre aux évolutions de son environnement, quel devrait être le tissu culturel futur de la CSP ?

III. Quels sont les avantages et les inconvénients du programme de changement proposé par les consultants ?

Avantages Inconvénients

Mettre fin au rite de passage par le terrain des nouveaux employés Diversifier les profils des salariés en recrutant moins d’ingénieurs, plus de managers et plus d’informaticiens. Absence de compréhension du cœur de métier de l’entreprise, de ces réalités, de ces difficultés, tec.

Recruter moins d’ingénieurs et plus de managers et d’informaticiens En diversifiant les profils, on élargie les connaissances au sein de l’entreprise, le recrutement d’informaticiens permettrait d’améliorer les processus informatiques, d’être plus performants dans le traitement des données. Il ne faut pas non plus en arriver à une pénurie d’ingénieurs pour les postes de prospecteurs, qui restera un des métiers clé de l’entreprise.

Le recrutement de profils spécialisés nécessitera de les rémunérer de façon plus importante que les anciens prospecteurs sédentarisés qui occupaient les postes correspondants induisant un sentiment d’iniquité.

Rendre la hiérarchie plus explicite et construire un organigramme structuré Un organigramme mieux structuré permettra aux salariés de mieux comprendre le changement, et facilitera, pour les dirigeants, le déploiement de la nouvelle stratégie. Il ne faut pas que les équipes terrain perdent leur autonomie qui leur permet d’être réactif sur le terrain = atout majeur vis-à-vis des clients.

Perte de différenciation vis-à-vis des concurrents américains = perte d’avantage concurrentiel puisque les consultants proposent un structure hiérarchique avec des procédures formelles comme les deux concurrents américains.

Diversifier le profil de la direction générale, par exemple en recrutant un directeur informatique et en remplaçant l’actuel directeur des RH – un ancien prospecteur – par un professionnel des RH, de préférence une femme La diversité des cursus des dirigeants doit permettre d’apporter d’autres points vus afin d’éviter « les dérives stratégiques ».

Une spécialiste des RH permettrait de mettre en place de passerelles entre les services et de favoriser la reconversion des prospecteurs : éléments clé du changement.

Un directeur informatique permettrait de structurer ce métier en plein essor dans l’entreprise et de rendre cette activité plus performante.

Une femme aura peut-être quelques difficultés d’intégration, de crédibilité dans un milieu qui semble être masculin.

Un spécialiste informatique ne devra pas trop s’éloigner des priorités du terrain : l’outil ne doit pas devenir prioritaire par rapport aux objectifs de résultats à atteindre.

Nommer le directeur financier qui n’était pas un prospecteur mais un diplômé d’école de commerce au poste de directeur général adjoint. Il était considéré comme le principal réformateur Cette nomination peut favoriser le changement et faciliter le déploiement de la nouvelle stratégie.

Il risque de ne pas être reconnu par le « clan des prospecteurs » ou ingénieurs issus de polytechniques, très corporatistes.

Les missions de ce dernier devront être clairement définies afin de ne pas « empiéter » sur les missions du directeur délégué.

Remplacer le nom de l’entreprise par une nouvelle marque, plus moderne et moins explicitement liée aux services pétroliers Moderniser l’image de l’entreprise et montrer que le changement est une volonté de l’entreprise. Attention à la perte de la culture de l’entreprise « esprit prospecteur », si elle doit évoluer, elle ne doit pas disparaître.

Faire de la direction du matériel une entreprise

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