Resumé sco6006

CHAPITRE 7

LES DÉFIS DE L’INFORMATIQUE D’ENTREPRISE ET LE PGI

Les difficultés de l’informatique d’entreprise

Introduction

• Technologies ont complètement modifié la façon de travailler

• Données plus faciles à analyser
• Rapidité des communications
• Accès rapide aux données

• Progression fulgurante lors des prochaines années

• Puissance des ordinateurs
• Vitesse de connexion internet
• Imprimante 3D

Innovation

• 6 pratiques optimales favorisant l’innovation (TCRFFA)

• Trouver un levier pertinent

• Améliorer la performance.
• Grande amélioration dans les gammes de produits.

• Construire des centres d’innovation

• Attirer des groupes de personnes motivés vers ces leviers pour qu’ils collaborent en vue d’améliorer la performance.

• Récompenser les preneurs de risque

• Les personnes susceptibles d’être attirées vers un levier aiment prendre des risques.
• Les gestionnaires doivent réfléchir à la façon d’attirer ces personnes, de leur offrir un contexte qui favorise la prise de risques et de les récompenser en cas de succès ou d’échec.

• Favoriser la diversité

• Les gestionnaires doivent trouver les moyens de protéger et de valoriser de telles cultures, que ce soit celle des concepteurs Web ou de la prochaine génération d’employés qui ont appris à innover.

• Fureter

• Repérer les idées pertinentes issues de disciplines connexes et même de domaines d’activité plus éloignés.
• Les gestionnaires peuvent faciliter l’apparition de percées créatives s’ils parviennent à attirer des personnes aux origines et aux expériences variées.

• Associer les praticiens et les développeurs

• Amener les utilisateurs et les développeurs de technologies à coopérer.

Responsabilité sociale

• Responsabilité sociale : une entité (gouvernement, entreprise, OBNL ou individu) a une responsabilité envers la société.
• Politique de l’entreprise : dimension de la responsabilité sociale qui renvoie à la position qu’une entreprise adopte à propos de certaines questions sociales et politiques.
• Responsabilité sociale de l’entreprise : dimension de la responsabilité sociale qui s’étend de l’embauche de travailleurs appartenant à un groupe minoritaire jusqu’à la fabrication de produits sûrs
• Technologies de l’information durables (TI vertes) : la fabrication, la gestion, l’utilisation et l’élimination des technologies de l’information d’une façon qui réduit au minimum les dommages causés à l’environnement.

• La consommation d’énergie

• La croissance rapide de la consommation d’énergie des outils informatiques en entreprise constitue une menace pour les activités et le résultat net, et elles obligent les entreprises à adopter des pratiques énergétiques vertes.
• Des pressions s’exercent sur les entreprises de technologie, les sociétés de services publics et les entreprises de construction pour qu’elles trouvent de nouveaux moyens de réduire la consommation d’énergie.
• Façons d’économiser l’énergie dans un centre de données

• Rafraîchir l’intérieur avec l’air extérieur
• Rafraîchir les sections les plus denses
• Utiliser des processeurs à faible consommation d’énergie

• Microsystems (puce multicoeur)

• Intégrer des solutions de rafraîchissement
• Se servir de la gestion de la consommation d’énergie des serveurs
• Acheter des blocs d’alimentation à haut rendement
• Se servir de la virtualisation pour consolider les serveurs

Réseaux sociaux

• Recherche passive

• Entreprises qui utilisent des réseaux en ligne comme LinkedIn pour repérer de possibles candidats à un poste.

• Boomerangs

• Entreprises qui gardent contact avec d’anciens employés.
• La formation coûte moins cher que celle des nouveaux employés.

• Réseaux de marketing

• Trouver des employés et deviennent de plus en plus utiles dans d’autres domaines (vente et marketing).

Univers virtuels (UN MONDE COMPLÈTEMENT NOUVEAU)

• Les effectifs virtuels

• Avant : employés avaient seulement ordinateur personnel à la maison.
• Maintenant : réseau reliant plusieurs ordinateurs, des imprimantes, des dispositifs de sauvegarde, de stockage infonuagique, etc.

• Outils à la disposition des effectifs virtuels

• Commerce mobile

• Possibilité d’acheter des biens et services au moyen d’un appareil sans fil qui donne accès à internet.

• Télématique

• Ensemble des techniques combinant des ordinateurs et des outils technologiques de télécommunication sans fil, dans le but de transmettre adéquatement l’information par l’entremise de grands réseaux pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise.

• Traçabilité électronique

• Technique permettant l’identification et le suive de viens et d’individus au moyen d’outils technologiques (cartes à puces)

• Les mondes virtuels

Le PGI dans son ensemble

• Un PGI intègre tous les services et toutes les fonctions d’une organisation en un seul système d’information.
• Les coûts d’un projet PGI

• Licences (15% à 50%)
• Matériel (10% à 20%)
• Intégration (35% à 80%)
• Maintenance (15% à 25%)

Les étapes de sélection d’un PGI

Cycle de vie des progiciels en entreprise

• Besoins opérationnels
• Besoins technologiques
• Sélection de progiciels
• Implantation de progiciels
• Activité post-implantation

Processus de sélection de progiciels (PDEC)

• Préparation de l’évaluation (APPEL D’OFFRE)

• Créer une équipe multifonctionnelle d’évaluation

• Représente les principaux domaines de l’entreprise
• Embaucher un consultant expert en acquisition de progiciels pour supporter l’équipe.

• Analyse des besoins

• Décrire la situation actuelle
• Définir les besoins réels
• Définir les contraintes organisationnelles

• Liste préliminaire de fournisseurs
• Calendrier d’évaluation

• Plan de projet d’évaluation détaillée
• Coordination avec les fournisseurs

• Définition des critères de sélection

• 5 catégories de critères (SFTCM)

• Stratégiques

• Direction globale que l’entreprise veut atteindre

• Informatique centralisée ou décentralisée
• Gestion à l’interne ou impartition
• Plan de déploiement
• Un progiciel pour toutes les entités du groupe ou liberté de choix pour chaque entité du groupe
• Langages utilisés

• Fonctionnels

• Besoins d’affaires futurs de l’entreprise
• Catégoriser les critères pour discriminer les éléments critiques, importants et secondaires
• Éléments spécifiques à son secteur (lois, convention, pratiques…)
• Les comptables sont fortement sollicités lors de l’analyse de ces critères

• Technologiques et techniques

• Liés à la flexibilité, conformité, portabilité, fiabilité et ouverture

• Conformité aux standards de marché
• Infrastructures techniques du fournisseur
• Systèmes d’exploitation couverts
• Présence de EAI
• Architecture du système (client / serveur ou web)
• Utilitaires de maintenance (sauvegarde, archivage, etc)

• Généralement sous la responsabilité du département informatique.

• Commerciaux

• Évaluer l’entreprise qui fournit le progiciel et les conditions des produits/services

• Pérennité de l’entreprise
• Couverture des services et produits
• Équipe de consultants
• Support du progiciel
• Termes et conditions des licences
• Type de garantie

• Ne pas parler de prix dans les critères commerciaux, car discriminant

• Méthodologiques

• Doit être en harmonie avec l’entreprise et la démarche d’implantation du progiciel

• Utilisation du fournisseur du produit ou un intégrateur pour l’implantation
• Méthodologie d’implantation (Cascade ou spirale)
• Niveau de documentation
• Outils méthodologiques (logiciels, formulaires…)
• Démarche qualité

• Évaluation des solutions

• Premier tri

• Prendre rendez-vs avec les fournisseurs de la liste préliminaire
• Envoyer document d’analyse des besoins et une liste de questions
• Créer un formulaire d’évaluation
• Effectuer la première rencontre avec les fournisseurs
• Effectuer des rencontres subséquentes pour valider uniquement critères du formulaire d’évaluation
• Compiler les résultats et documenter les éléments qualitatifs
• Faire approuver un short list de fournisseurs par la direction

• Second tri

• Visiter les sites de référence (clients)

• Forces et faiblesses de l’outil

• Démontrer des processus clés

• 2 – 3 cycles critiques et complexes

• Rencontre des groupes de direction (entreprise / fournisseurs)

• Familiariser le management au profil du fournisseurs
• Discussions préliminaires         des questions commerciales

• Mettre à jour le formulaire d’évaluation
• Compiler les résultats
• Faire approuver la recommandation

• Choix et acquissions

• Négocier les termes et conditions des contrats d’achat
• Faire approuver les contrats d’achat par la direction

PROGICIEL DE GESTION INTÉGRÉ (ERP)

12 phases de l’implantation (PAFARTMCDFD)

• Planification

• Objectif : formalisme (temps, livrables, réunions et procédures), réalisme, collecter des informations, plan de projet (date de mise en production, mettre les tâches mission critique sur le chemin critique du plan), monitoring du projet (voir si le projet est dans le temps, voir à quelle fréquence monitorer, identifier let
• Être formalisme et réalisme (temps, livrables, réunions, procédures)
• Plan de projet
• Économie de temps
• Collecte des informations
• Communiquer

• Analyse opérationnelle

• Analyse processus affaire (ensemble de processus au niveau affaire : processus de vente) VS Analyse fonctionnel (au niveau technique)
• Risques

• Indisponibilité de certains experts
• Sous-estimation de l’importance
• Absence de standard de documentation

• Formation des équipes

• Risques

• Plan de formation incomplet
• Taille de l’équipe mal évalué
• Manque de clarté sur les rôles et responsabilité

• Adéquation/configuration

• Objectif : configurer le maximum de processus et identifier le minimum de manques fonctionnels potentiels
• Processus horizontaux et PGI fonctionnel
• Risques

• Formation incomplète ou inadéquate sur le PGI
• Mauvaise compréhension du PGI
• Reproduire l’existant : tendance à configurer l’application en fonction des processus actuels qui peut avoir plus de 10 ans

• Tests et simulations

• Quoi simuler : risque majeur, scénario fonctionnement d’un  scénario critique, intégration complexe de processus majeurs, intégration des modifications spécifiques
• Risques

• Plan de simulation/test inexistant, irréaliste, pas au bon niveau de précision
• Tests réalisés par le consultant lui-même
• Tester le PGI, le fonctionnement normal du PGI plutôt que la configuration

• Résolution des manques fonctionnels

• Comment : comité de pilotage, formalisation en plusieurs passes, approche fonctionnelle (contrainte fonctionnelles, inflation des modifications et des coûts) et approche comptable (contraintes budgétaires, budget alloué à la criticité et la priorité des manques)
• Risques

• Volonté de reproduire les solutions d’aujourd’hui
• Volonté d’implanter des solutions trop puissantes ou trop sophistiquées

• Modifications spécifiques

• Phase de développement inévitable, coûts associés peuvent représenter jsuqu’à 30% du coût total du projet
• Risques

• Incompatibilité des modifications avec les futures versions du PGI
• Rédaction des spécifications fonctionnelles avant maîtrise du PGI
• Philosophie du PGI non prise en compte dans cette rédaction

• Création des liens avec l’environnement

• PGI ne couvrent jamais tous les besoins applicatifs d’une entreprise : trois éléments (Conversion des données, interfaces, sécurité)
• Expert-comptable

• Pour protéger le transfert des données permanentes, semi-permanentes, transactionnelles ainsi que les soldes comptables
• En raison des risques qu’elle représente pour le suivi normal des opérations de l’entreprise, il est d’une extrême importance de planifier le transfert des données, en particulier des données comptables

• Nature de la conversion des données

• Nouvelle entreprise, nouveau système : aucune conversion
• Système manuel à convertir
• Les dépôts de données nécessaires au nouveau SI existent et les données requises dans la base de données du nouveau système sont similaires à ce que traitait l’ancien système
• Les dépôts de données existent, mais sont incomplets ou leur structure est incompatible en regard des exigences de la base de données du nouveau système. Le nouveau système est en effet plus élaboré ou plus intégré et pourrait remplacer, par exemple, plusieurs anciens systèmes, manuels et informatisés

• Activités de pré-conversion

• Importer les données des bases de données de l’ancien système
• Filtrer les données non requises
• Consolider les données
• Organiser les données
• Transférer automatiquement et entrer manuellement les données (manquantes) dans le nouveau système
• Tester les données

• Processus de l’expert-comptable

• Les activités pré-conversion avant la mise en opération du système

• Développement d’un plan de conversion
• Intégrité, intégralité, balancement, sécurité

• Les activités lors de la mise en opération du système

• Date d’arrêt des transactions
• Vérification du balancement
• Autorisation du go-live

• Les activités après la mise en opération du système

• Suivi des écarts
• Traces avant/après
• Rapport attestant de la réussite de la conversion

• Risques

• Conversions manuelles
• Tests de vérification des conversions incomplets ou inadéquats
• Tests de vérification des interfaces incomplets ou inadéquats
• Conversion directement en production pour gagner du temps
• Même personne qui fait la conversion et les tests d’acceptations

• Documentation utilisateurs

• Risques

• Documentation incomplète ou non prêt

• Formation utilisateurs

• Objectif : former le plus tard possible, former non seulement sur le PGI, mais aussi sur les processus et les procédures
• Risques

• Plan de formation incomplet ou inadapté
• Durée des sessions trop courte
• Formation réalisée trop tôt
• Pression opérationnelle trop forte

• Mise en production

• Risques

• Manque de compétence ou de réactivité du support utilisateur
• Manque de validation des données converties par les utilisateurs
• Relâchement de l’attention après les tous premiers jours de production
• Avoir plus de problème que prévue : perte de confiance des utilisateurs

• Déploiement

• Trois environnements de travail : développement (adapter le progiciel standard à des besoins spécifiques de l’entreprise), test (réaliser des simulations permettant de tester de nouveaux paramétrages et vérifier le fonctionnement correct) et production (progiciel utilisé par les gestionnaires de l’entreprise au quotidien)
• Risques

• Représentativité du site pilote
• Utilisation d’un trop grand nombre d’environnement
• Procédure de déploiement lourde et complexe

SCÉANCE 11

LA GESTION DES OPÉRATIONS

Les principes fondamentaux de la gestion des opérations

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