Risques d’anarchie et d’imposture

C- Risques liés à cette tendance (PIERRE)

Le 22 mars 2016 à Brest Business School nous avons eu la chance d’accueillir le temps d’une conférence le professeur émérite d’HEC, Charles-Henri BESSEYRES DES HORTS. Et nous lui avons demandé ce qu’il pensait du concept d’entreprise libérée.

Sa réponse fut pour le moins sans équivoque et teintée d’un semblant de “jalousie” selon ses propres termes.

D’après lui, le concept d’entreprise libérée repose sur des théories du management du siècle dernier bien qu’il considère ce mouvement comme une “mode sérieuse”. Pour appuyer ses propos, il illustre sa pensée avec l’exemple de Volvo, qui dès les années 70 avait eu l’idée de mettre en place au sein des usines de fabrication des équipes semi-autonomes, libérées du contrôle du manager et capables d’aménager leur poste de travail pour gagner en productivité.

Il exprime également la contradiction qui le lie à Isaac GETZ et ses comparses, puisqu’il se dit “jaloux” du succès que remportent ces chercheurs pour une idée qui n’est finalement pas si nouvelle. En revanche il est en adéquation avec les principes fondamentaux du discours tenu dans Liberté&Cie. Entre autre, faire confiance aux salariés, favoriser l’autonomie et stimuler l’intelligence.

Charles-Henri BEYSSEYRES DES HORTS nous confiait à la fin de son intervention qu’il n’adhérait pas à l’effet très marketing et médiatique que provoque ce sujet depuis 2009 mais qu’à l’inverse ses convictions le conduisaient vers une conclusion très proche de celle que propose Isaac GETZ.

Les limites tangibles :

Risques d’anarchie et d’imposture

Le premier risque auquel s’expose une entreprise libérée est celui du chaos, de l’anarchie. La majeure partie des salariés en France ont besoin d’un chef, d’un leader ou d’un manager comme l’illustre cette étude menée auprès des centres techniques d’EDF :

Tous les enquêtés adhèrent à ce lieu commun : il faut bien qu’il y ait des chefs. Mieux encore, un consensus se fait jour au sein de l’entreprise pour déplorer la faiblesse des marges de manœuvre des managers. L’affirmation répétée, et manifestement conforme à un lieu commun partagé par tous les agents, qu’il faut que « le manager » puisse faire son travail

Martin Emmanuel, « Pourquoi a-t-on encore besoin de managers de proximité ? Une analyse du travail d'encadrement à EDF. », La Revue de l'Ires 1/2013 (n° 76) , p. 3-27

URL : www.cairn.info/revue-de-l-ires-2013-1-page-3.htm.

A défaut de réel manager identifié, peut-on supposer qu’une entreprise composée uniquement de responsables informels ne sombrerait pas dans l’anarchie la plus totale ? Comme Plaute le disait : « Quand on ne le connaît pas, l’homme est un loup pour l’homme ».

A défaut de chaos et d’anarchie, le risque auquel se confronte une entreprise libérée est l’imposture. Si chaque salarié est libre de travailler de la façon qu’il souhaite à condition de coïncider avec la vision d’entreprise, quelle est la garantie qu’une partie de l’effectif ne joue pas les passagers clandestins en se reposant sur le travail fournit pas les autres.

Le retour de la monarchie :

Francois Geuze, enseignant pour le master management des ressources humaines à Lille, l’entreprise libérée est un concept qui vise uniquement non pas à “redonner le pouvoir au peuple” mais plûtot de centraliser ce pouvoir :

Refuser ces rôles à l’encadrement, les diluer ou plus simplement supprimer la ligne hiérarchique ou la réduire à sa plus simple expression, c’est chercher à conserver le pouvoir par tous les moyens. La libération de l’entreprise ne serait alors qu’une façade visant à maintenir une autocratie reposant sur l’image du dirigeant en bon « petit père des peuples ».

La gestion des carrières

Si l’on décide de limiter, voir réduire à zéro le nombre de managers intermédiaires dans nos sociétés, comment pouvons-nous envisager les évolutions de carrières ? Si nous partageons tous la vision de l’entreprise, la limite de ce souffle ne serait pas la limite de l’évolution verticale possible dans une entreprise ? Combien seront prêt à rester salariés toute leur vie ?

Cette question sur la gestion des carrières nous amène évidement à réfléchir sur l’avenir des managers d’aujourd’hui. En France, on compte 4.3 millions de cadres (fonction d’encadrement), même s’ils ne seront pas tous concernés par cette tendance, comment peut-on replacer ces personnes ? Sont-elles déclassées, au chômage ? Nous retrouverons le témoignage d’un ex-salarié d’une entreprise qui s’est libérée.

Confiance versus contrôle

Un des principes de l’entreprise libérée est de faire confiance aux salariés et d’alléger voir supprimer le contrôle par la hiérarchie. Cette démarche peut conduire à des comportements d’autocontrôle, où chacun épie ce que fait son voisin. Au sein d’un groupe, l’autorégulation peut fonctionner, mais cela peut aussi conduire à des fortes tensions sociales si les passagers clandestins se font démasquer, ou qu’une forte personnalité s’octroie un droit de regard sur le travail des autres.

Des exemples d'échecs

Sylvain Pierre, pourquoi je ne crois pas à l’entreprise libérée

Sylvain, une jeune chef d’entreprise français, parti au Vietnam après avoir obtenu son diplôme d’ingénieur partage sa vision de l’entreprise libérée. Après 6 ans d’exercice en tant que co-fondateur de son entreprise, il exprime sa vision de l’entreprise libérée, quelque peu en contradiction avec la vision médiatique du concept repris sur les magazines spécialisés et autres presse d’influence.

Sa vision est que l’essence même d’une entreprise libérée repose sur un pilier majeur :

L’intelligence émotionnelle

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