Motivation Et Performance Dans L'entreprise Canadienne

INTRODUCTION

Avoir un personnel motivé au travail est le rêve de tout manager. La motivation est essentielle. Qui oserait dire le contraire ? Il est bien clair que dans la rude compétition actuelle, l’entrepreneur qui sait mieux motiver son personnel que sa concurrente gagnera des marchés. Le service sera mieux assuré, la qualité sera manifeste, les délais seront tenus et la productivité ne pourra que croître.

La motivation est au cœur de différents travaux durant le XX ème siècle. On commence avec la conception Taylorienne qui ne va qu’effleurer les tenants et les aboutissants de la motivation, pour en arriver de nos jours à un outil concret, lourdement théorisé qui fait le bonheur des sociétés en consulting et autres conseillers en motivation.

Non pas que ce soit une supercherie ou des travaux universitaires stériles, la motivation démontre par-là même sa redoutable efficacité empirique. C’est un instrument que l’on ne peut plus négliger dans le pilotage d’une entreprise en perpétuelle quête de profits et pour gourmande de position dominante.

Nous avons sélectionné trois théories de la motivation qui donneront un aperçu complet aussi bien du contenu de la motivation que du processus motivationnel avec la théorie de Vroom (1964) : Expectation, instrumentalité, valence ; ainsi que des apports de Maslow (1954) en terme de l’analyse des besoins qui donneront plus ou moins naissance aux travaux d’Herzberg (1959) développant les concepts d’insatisfactions de facteurs d’hygiènes.

Dans un deuxième temps, nous avons la chance de vous proposer l’exemple de la politique et actions des supermarchés ATAC en termes de motivation pour pouvoir vous démontrer que ces théories fonctionnent et ont de réels débouchés empiriques.

I LES THEORIES DE LA MOTIVATION

On distingue deux types de théories de la motivation: les théories de processus et les théories de contenus. Les premières décrivent le processus motivationnel, ``comment on est motivé". Les secondes tentent d'expliquer ``par quoi on est motivé". Les contenus peuvent varier d'un travailleur à l'autre, d'un emploi à l'autre mais le processus peut s'appliquer à tous les contenus.

A/ THEORIE EIV DE VROOM (1964)

Elles présentent la motivation comme une force résultant de trois variables :

L'expectation E est la relation perçue entre l'effort déployé et la performance accomplie. On l'évalue en répondant plus ou moins positivement à la question « vais-je parvenir à en faire plus (ou pourrai-je faire mieux) si je m'efforce davantage? ». Cela revient à se demander si l'effort est payant en termes de performance.

L'instrumentalité I est le rapport attente sur performance. Il s'agit de répondre à la question « vais-je obtenir de mon travail ce que j'en attends si je fais plus ou mieux? ». Autrement dit, la performance est-elle payante en termes d'attente? On parle de l'instrumentalité de la performance par rapport à une attente donnée. Le terme instrumentalité traduit sans doute le fait que l'on cherche à mesurer si la performance est un plus ou moins bon moyen (instrument) pour atteindre un résultat souhaité.

La valence V d'une attente est la valeur attribuée par l'individu à un résultat attendu. Il s'agit pour le travailleur de répondre à la question « Quel est le prix pour moi de ce que mon travail actuel peut m'apporter? ».

Pour une attente donnée ces trois variables agissent de manière multiplicative. Dès que l'une est faible la motivation pour l'attente est faible. Par exemple, un travailleur peut être démotivé lorsque ses bonnes performances ne sont pas reconnues par un supérieur hiérarchique borné ou malveillant. La faiblesse de l'instrumentalité entraîne alors la faiblesse de la motivation et cela même si l'employé a confiance en ses propres capacités (E grand) et s'il recherche la reconnaissance (V grand).

La motivation peut donc être vue comme la somme sur les attentes (A) des produits EIV liée à une attente.

Les attentes :

Les attentes peuvent être de deux types: les attentes externes qui dépendent d'autrui (promotion, reconnaissance, salaire) et les attentes internes (sentiment de progrès personnel, fierté d'une réussite, intérêt de la tâche accomplie, valorisation tirée d'une responsabilité assurée).

Les attentes externes sont davantage liées à l'instrumentalité de la performance au sens où les motivations pour ce genre de récompenses vont principalement être affectées par des variations de I. Par exemple, une augmentation de la performance n'est pas un moyen d'obtenir de l'avancement.

Les attentes internes sont davantage liées à E. Si l'attente est, par exemple, la satisfaction d'avoir réussi une tâche difficile, l'employé peux douter de ses capacités à la réaliser (E petit) même s'il sait que s'il est performant, il sera content de lui (I grand).

De manière générale, l'instrumentalité de la performance par rapport à une attente va dépendre principalement de la confiance dans l'organisation (« ma performance va-t-elle être reconnue par l'entreprise? »), alors que l'expectation va dépendre plutôt de la confiance en soi.

Les facteurs qui influencent EIV :

Des facteurs extérieurs : indépendants de l'individu mais caractéristiques de l'organisation ou institution. Par exemple, le caractère privé ou public de l'entreprise va influencer la perception de l'instrumentalité de la performance par rapport à la rémunération. Les cadres du privé pensent davantage que leur augmentation, promotion dépend de leurs performances. Le système de rémunération (payement à l'heure ou à la pièce) peut également influer sur cette perception. Des expériences

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