Lettre de cadrage LEAN

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Fiche-outil : lettre de cadrage d’un programme de Lean management

La culture de projet est une culture de contrat. Voici une structure de lettre de cadrage qui permet de s’assurer de la bonne transposition entre le pilote stratégique jugé sur les résultats et le pilote opérationnel jugé sur la mise en œuvre. La déclinaison de la stratégie en plan d’action constitue la lettre de cadrage.

1. Cadre de la demande

Provenance de la demande, maître d’ouvrage, maîtrise d’œuvre

Exemple : Le responsable d’une entreprise de vente par correspondance souhaite améliorer la qualité de son accueil téléphonique, facteur essentiel d’augmentation de ses ventes, en améliorant la rapidité du temps de réponse et en professionnalisant les réponses apportées aux clients. Au travers de ses contacts externes, ce responsable a découvert l’intérêt potentiel de lancer une démarche de Lean management dans ses services. Il demande à son responsable de processus « Accueillir le client »’ de mettre en œuvre cette démarche

1. Objet de la demande

Le contexte : Cette entreprise connaît une forte concurrence et a détecté que son accueil téléphonique ne suivait pas les standards de ses concurrents. Actuellement, les équipes sont organisées par grandes régions, sont animées par un responsable sous la responsabilité d’un pilote de processus, objectivé sur le nombre de commande prises.

L’origine du besoin : Les temps d’attente téléphonique des clients ainsi que le nombre d’appels non décrochés constituent un frein dans la dynamique commerciale de cette entreprise.  

Les enjeux : Le niveau de la qualité de l’accueil téléphonique n’a pas suivi les niveaux de la concurrence, entraînant une baisse des commandes prises par téléphone avec un impact sur le chiffre d’affaires et les résultats de l’entreprise.

Les résultats attendus, les bénéfices recherchés : Avec la mise en place d’une démarche Lean Management, le responsable vise à redresser les niveaux de l’accueil téléphonique pour les hisser au niveau des standards de la profession. En outre, il espère transformer le mode managérial plutôt directif en un management participatif permettant de renforcer la créativité et les initiatives de ses salariés.

Les bénéficiaires : L’entreprise sera bénéficiaire quand elle aura conforté sa position. En apportant une meilleure qualité de vie au travail, la démarche permettra de fidéliser les salariés et de renforcer ainsi le sens de l’entreprise.  

Le périmètre : Le périmètre concerné par la démarche est celui des accueils téléphoniques. Le lien très fort avec le service de préparation des commandes peut conduire à associer dans un deuxième temps ce processus à la démarche.

Le livrable : Nous souhaitons avoir une première expérience probante sur un des accueils mais une démarche déclinable, permettant de la déployer à d’autres  accueils. Nous pensons qu’un programme de sensibilisation et de formation doit être envisagé pour assurer la pérennité de la démarche dans le temps.

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