Les Modalités De Structuration De L'entreprise

Cours

1. Les modalités de structuration de l’entreprise

1.1 Comment concevoir une structure d’entreprise ?

La conception d’une structure d’entreprise impose des choix en matière de spécialisation du travail et de centralisation/décentralisation des décisions.

A. Le degré de spécialisation du travail

Lorsque les tâches se répètent et qu’une seule personne ne suffit pas à les assumer toutes, il est nécessaire d’effectuer une spécialisation du travail. Celle-ci s’opère entre les individus membres d’un même service ou entre les services de l’entreprise. Cette spécialisation des tâches, plus ou moins importante selon les entreprises, prend deux formes :

– la spécialisation verticale, qui correspond au nombre de niveaux hiérarchiques dans l’entreprise ;

– la spécialisation horizontale, qui correspond au découpage fonctionnel de l’entreprise.

B. Le degré de (dé)centralisation des décisions

Dans une entreprise centralisée, les décisions sont prises à des niveaux élevés et généralement situés au sommet de la hiérarchie. À l’opposé, la décentralisation des décisions correspond à une division du travail de direction où le pouvoir de décision est réparti. La décentralisation est dite verticale lorsque le pouvoir décisionnel est transféré vers le bas de la ligne hiérarchique ; elle est dite horizontale lorsque le pouvoir est transféré à des experts situés en dehors de la ligne hiérarchique.

La centralisation présente des avantages (cohérence des décisions prises dans une optique globale, meilleure uniformisation des pratiques de gestion, meilleure coordination entre les services, contrôle facilité, valorisation des cadres disposant du pouvoir de décision…) mais aussi des inconvénients (lenteur dans la prise de décision, manque de réactivité, connaissance insuffisante des particularités locales…). De même, la décentralisation offre des avantages (qualité des décisions adaptées au contexte local, réactivité importante – car le circuit d’information est plutôt court –, meilleure motivation du personnel, concentration de la direction générale sur des décisions stratégiques…) mais aussi des difficultés (manque de perspective globale de la décision, risque de manque de cohérence entre les décisions, perte d’autorité de la direction générale…).

Compte tenu des avantages et des limites de la centralisation et de la décentralisation, il s’agit de trouver un équilibre entre centralisation totale et décentralisation totale des décisions. La structure exprime en fait les choix faits dans ce domaine par la direction de l’entreprise.

1.2 Comment assurer la cohérence d’ensemble de l’entreprise ?

La spécialisation du travail et la décentralisation des décisions imposent la mise en place de mécanismes de coordination afin d’instaurer une cohérence de l’ensemble des actions menées dans l’entreprise pour que les objectifs fixés puissent être atteints. H. Mintzberg définit six mécanismes de coordination :

– l’ajustement mutuel : la coordination se fait par interactions indirectes entre les individus et généralement par une communication informelle ;

– la supervision directe : une personne donne des instructions à des subordonnés et contrôle leur travail ;

– la standardisation des procédés de travail : les procédés de travail, c’est-à-dire la façon dont les tâches doivent être effectuées, sont déterminés pour tous les intervenants ;

– la standardisation des résultats : les résultats à atteindre sont spécifiés précisément ;

– la standardisation des qualifications et du savoir : la formation et les qualifications nécessaires pour effectuer un travail sont précisément déterminées ;

– la standardisation des normes : les normes dictent le travail et permettent à chacun de travailler à partir d’un ensemble commun de croyances.

Ces modes de coordination ne sont pas exclusifs les uns des autres et sont complémentaires, même si, selon Mintzberg, les entreprises ont tendance à favoriser un mécanisme plutôt qu’un autre à un moment donné de leur existence.

1.3 Quelles sont les modalités de structuration de la firme japonaise ?

M. Aoki étudie les formes structurelles adoptées par les entreprises japonaises (J) et américaines (A) dans les années 1970 et précise leurs caractéristiques et leurs différences. Il définit la firme J en opposition à la firme A, en comparant dans chacune ce qu’il appelle « la structure des échanges d’information », qui correspond à l’étude de la division des tâches et du mode de coordination des tâches. Il en ressort que la firme J, à la différence de la firme A, a adopté une division du travail souple, une coordination non hiérarchique et par ajustement mutuel ; elle passe aussi par des mécanismes spécifiques et souples tels que les cercles de qualité, qui ont une dimension transfonctionnelle. Selon Aoki, ces modalités de structuration de la firme J sont adaptées à un environnement incertain ; elles font place à une coordination et à une structure d’information horizontales et présentent une particularité avec la définition de la hiérarchie de grades.

Par ailleurs, d’après Mintzberg, la firme J présente des caractéristiques cohérentes avec son approche des effets de l’idéologie, c’est-à-dire de l’ensemble des traditions et croyances partagées qui guident les actions des membres de l’entreprise (cf. chapitre 1) : relations personnelles entre les individus, nature plutôt collective des choix et de la responsabilité, contrôle implicite plutôt que formalisé…

2. Les déterminants de la structure de l’entreprise

Plusieurs éléments internes ou externes à l’entreprise influencent et déterminent la structure adoptée. Ces éléments appelés « facteurs de contingence de la structure » montrent qu’il n’existe pas de structure déterminée

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