La strategie d'entreprise cas

Le Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM) est le plus grand centre hospitalier universitaire francophone en Amérique du Nord. Reconnu pour l’excellence de ses soins et l’expertise de ses spécialistes, il accueille chaque année plus d’un demi-million de patients provenant de la grande région montréalaise, mais aussi d’ailleurs au Québec. L’application d’approches de soins novatrices, la recherche de nouvelles connaissances, la promotion de la santé, de même que la transmission du savoir sont au cœur de sa mission. Riche de son histoire, le CHUM est résolument tourné vers l’avenir

La Fondation du CHUM a pour mission d’assurer au Centre hospitalier de l’Université de Montréal une source continue de financement privé, en complément du financement public, afin de contribuer à l’amélioration constante des soins aux patients, de permettre l’acquisition d’équipements de pointe et de soutenir les activités de recherche, d’enseignement et de promotion de la santé au CHUM. fondationduchum.com

L’an un des regroupements de clientèles

Les onze regroupements de clientèles et les trois services transversaux en cogestion (voir l’encadré) ont été implantés progressivement, du début de 2006 à la fin de 2007. L’exercice 2008-2009 a donc été l’an un de ce nouveau mode de gestion, selon lequel les patients atteints de maladies semblables et ayant des besoins communs sont regroupés dans les mêmes unités.

Ce mode de gestion prônant également la décentralisation, deux cogestionnaires sont à la tête de chacun des regroupements. Un cogestionnaire médical et un cogestionnaire clinico-administratif se partagent donc la prise de décision et la mise en place des actions.

Obligatoirement des médecins, les cogestionnaires médicaux ont donc facilement accès à toute l’information médicale disponible.

Partie prenante des décisions et de l’analyse de la situation, ils sont plus que jamais sensibilisés aux problèmes liés aux ressources financières et humaines, ils sont à même de faire connaître à leurs collègues médecins les décisions prises et d’en faire valoir le bien-fondé.

Alors que les cogestionnaires médicaux consacrent à ce rôle l’équivalent d’une journée par semaine, les cogestionnaires clinico-administratifs assument à plein temps la gestion au quotidien. Majoritairement mais non exclusivement des infirmières, ils colligent les données pertinentes, ont une bonne connaissance de leur clientèle, savent mesurer l’évolution des besoins et font le pont avec les autres regroupements. Afin de garantir la stabilité du personnel nécessaire au mieux-être des patients, ils s’assurent que le recrutement des ressources humaines est adéquat et que tout est mis en oeuvre pour favoriser l’intégration des nouveaux employés aux équipes.

Les cinq volets de notre mission sont

–Les soins

–L’enseignement

–La recherche

–L’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé

–La promotion de la santé

POURQUOI

Les besoins de la population

1. La pression à la hausse sur la demande en services par une population vieillissante aux prise avec plusieurs maladies chroniques
2. La progression importante des maladies oncologiques, des chirurgies complexes et de nombreuses comorbidités ayant une incidence sur l’intensité des soins et l’organisation des services
3. Un réseau de soins et services de santé qui présente des lacunes en matière d’accessibilité et de continuité, dans un contexte de pénurie de main-d’oeuvre qualifiée, de systèmes d’information cloisonnés et de pression budgétaire
4. L’augmentation des soins et services en ambulatoire et par la télé santé
5. Le recours au travail interdisciplinaire pour répondre à des problématiques plus complexes alors que les frontières s’estompent entre les champs d’exercice professionnel

Environnement académique

1. La conciliation entre la mission surspécialisée et les volets d’enseignement et de soins à la population de proximité
2. La transformation du programme d’enseignement médical
3. L’augmentation prévue des cohortes d’étudiants
4. L’explosion des possibilités technologiques et scientifiques permettant de repousser les frontières renforçant la nécessité d’évaluation de l’efficacité dans une dynamique de contrôle des dépenses et de transfert des connaissances

1. Une concurrence mondiale dans le domaine de la recherche en santé Le financement, les masse critiques et le transfert vers la pratique
2. La recherche multicentrique et translationnelle

Les services transversaux :

pour tous les regroupements

Les services transversaux sont gérés selon

le même modèle de cogestion que les

regroupements de clientèles, à la différence

qu’ils recoupent plusieurs disciplines et

répondent aux besoins de tous les regroupements.

Par conséquent, toutes les

interventions chirurgicales sont effectuées

au bloc opératoire de chacun des hôpitaux,

quelle que soit la spécialité médicale

requise. De même, les patients dont la vie

est menacée sont dirigés vers les unités de

soins intensifs, peu importe leur problème

de santé.

La gestion de l’urgence, un des trois services

transversaux de cogestion, demeure un défi

colossal. Au cours de la dernière année,

la Direction des regroupements clientèles

a passé en revue tous les processus

susceptibles de contribuer à améliorer la

performance de l’urgence et a mis en place

des mécanismes visant à réduire l’engorgement.

Les équipes d’hygiène et de

salubrité ont aussi été mises à contribution

afin que les nouveaux patients aient

rapidement accès à un lit dans une unité

de soins.

La fermeture des unités de soins de longue

durée à l’Hôpital Notre-Dame et à l’Hôpital

Saint-Luc, qui répond à une exigence du

ministère de la Santé et des Services

sociaux, a favorisé un meilleur roulement

des lits dans les unités de soins de courte

durée et, par conséquent, des civières à

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