La Théorie des Configurations d’Organisations (TCO) et du courant du Design Organisationnel (DO)

Notre domaine de recherches concerne le management des systèmes d’information dans les organisations. Plus précisément nous essayons de comprendre comment les technologies de l’information et de la communication modifient le fonctionnement interne des entreprises et le déroulement de leurs relations. Ce questionnement est le plus souvent abordé sous l’angle du contrôle et sous l’angle de la coordination.

Je présenterai, dans cet exposé, les courants théoriques qui ont été mobilisés pour les recherches que nous avons réalisées depuis 1991 : sur l’efficacité des projets informatiques, l’utilisation de différents média dans la coordination de projets BTP, la productivité des centres d’appels téléphoniques, la coopération des équipes projet par l’utilisation de collecticiels (groupware), la transversalité et la flexibilité organisationnelle introduites par les Progiciel de Gestion Intégré (PGI ou ERP).

Notre communication examinera dans une première partie deux courants de la théorie des organisations, apparus dans les années 75-80 et qui ont accordé une place centrale à la coordination ; il s’agit de la Théorie des Configurations d’Organisations (TCO) et du courant du Design Organisationnel (DO). Dans une seconde partie, nous analyserons comment, progressivement, depuis les années 1990 la notion de coopération semble supplanter celle de coordination dans les publications académiques de management.

1 La coordination dans la Théorie des Configurations d’Organisations et dans le Design Organisationnel

Ces deux courants proposent chacun un cadre général d’analyse des organisations, plus spécifiquement des entreprises et de leurs structures. Le modèle est descriptif pour la TCO et normatif pour le DO. Nous les présenterons successivement en abordant pour chaque modèle ses origines, son architecture et le rôle qu’y joue la coordination.

1.1 TCO et coordination

1.1.1 Origines de la TCO

La TCO puise ses fondements dans les travaux fondateurs des auteurs de la théorie contingente des organisations. Ce courant abandonne les modèles universalistes de l’organisation pour décrire, avec des modèles relativistes, le fonctionnement des organisations en prenant en considération la diversité des situations. Les fondateurs de ce courant se sont efforcés de repérer les conditions (dites variables de contingence) déterminant une solution d’organisation plus efficace parmi différentes solutions disponibles. Les caractéristiques structurelles des organisations seraient déterminées par des variables de contingence internes (la taille, l’âge, …) ou externes (l’environnement, la technologie, …).

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La TCO synthétise les éléments fragmentés issus des travaux du courant de la théorie de la contingence et se présente donc comme une consolidation et un dépassement de celle-ci.

1.1.2 L’architecture du modèle TCO d’H. Mintzberg (1989)

Un trait caractéristique de la TCO réside dans sa conception holistique de l’organisation. Celle-ci est envisagée comme une constellation multidimensionnelle de caractéristiques conceptuellement distinctes mais se manifestant concrètement ensemble. Ces éléments ne s’appréhendent pas isolément, ils prennent leur signification de l’ensemble qu’ils constituent. La TCO considère qu’il existe une sorte de tendance naturelle à la formation d’agencements harmonieux et dévoile des ensembles cohérents de paramètres : les configurations. Une configuration correspond à un alignement congruent de variables structurelles, stratégiques et contextuelles (cf. Annexe 1 les fiches descriptives des 5 configurations types proposées par H. Mintzberg).

1.1.3 La coordination dans la TCO

Pour H. Mintzberg, toute activité humaine organisée implique conjointement deux notions fondamentales et contradictoires : la division du travail en tâches à effectuer et la coordination de ces tâches afin de réaliser cette activité. La structure d’une organisation peut ainsi être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. Il distingue six mécanismes de coordination fondamentaux entre les personnes dans les entreprises.

- L’ajustement mutuel permet la coordination par communication informelle.

- Dans la supervision directe la coordination est réalisée à travers les instructions que donne le supérieur à ses collaborateurs.

La coordination peut aussi se faire par le biais de la standardisation. Quatre catégories de standardisation peuvent être mises en oeuvre.

- Des standards de procédés de travail sont élaborés et appliqués pour permettre la coordination.

- La standardisation des résultats du travail permet aussi la coordination ; elle consiste à spécifier le produit ou le résultat du travail réalisé.

- La coordination par la standardisation des qualifications constitue une cinquième possibilité ; les personnes ont appris à se coordonner à travers un système de formation standard comme par exemple l’expertise comptable ou les interventions chirurgicales.

- Lorsque les normes dictent le travail à réaliser la standardisation des croyances ou des valeurs permet de coordonner le travail dans l’organisation.

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Toute organisation utilise plusieurs de ces mécanismes pour coordonner le travail, aussi bien au niveau des personnes(le poste de travail) qu’au niveau des unités (le département, la direction,

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