Démarche d’un audit légal

• AUDIT – LA DÉMARCHE D’AUDIT

Démarche d’un audit légal

• Mettre en place une équipe d’audit. Comment s’intégrer et ce qu’on va nous demander de faire.
• Planification de la mission avant d’aller voir le client. Se poser questions sur niveaux de risques auxquels est exposé l’entreprise. Risque d’audit auquel on peut être confronté
• Mission d’audit
• Rapport de CAC : comment il intègre les conclusions de ses équipes

Principal problème des cabinets d’audit : 20-25% de leur effectif part tous les ans. Pourquoi ? Le métier est dur, beaucoup de déplacements mais on peut avoir vite une fonction managériale au bout de 5-7 ans. Idéal d’avoir des collaborateurs qui restent mais problèmes de connivence entre équipe et le client (peut impacter la lucidité). Pour bien comprendre un client : 3-4 ans (comprendre business et système d’informations). Au début, le cabinet va investir beaucoup de ressources humaines (perte d’argent), de moins en moins au fil des années (gain d’argent). Audit légal – Conseil organisationnel : clients totalement différents.

1. L’équipe d’audit

On rencontre le manager de mission. Il a entre 5 et 7 ans d’expériences et a besoin d’équipe pour la période d’audit. Beaucoup d’offres de stage à partir de janvier.

L’équipe est composée d’un associé (détient des parts du cabinet et rémunération indexée sur montant des honoraires qu’il génère pour le cabinet). Dans un big, un associé facture sa mission entre 400 et 500 euros l’heure, même si cela dépend des missions. Coûts de structures important dans un cabinet.

A Londres, les associés facturent le double.

Pour être associé (audit légal) :

• Expertise comptable (DSCG-DEC)
• Diplôme de commissaire aux comptes (3 rapports à rendre à compagnie CAC et oral)

Il va regarder la mission en amont (AG, comité d’audit). Responsabilité professionnelle, contractuelle et pénale : signe les rapports. Doit générer entre 2 millions et demi et 3 millions d’honoraires par an.

Pwc : fonds de retraite + dans association (pas besoin d’acheter des parts)

Pour s’enrichir il faut faire travailler les autres.

Associé

Personne signataire du rapport d’audit (rapport CAC / rapport spécial / interventions connexes)

Responsable tant sur le plan juridique que vis-à-vis du client ou des tiers

Nommé par l’AG des actionnaires pour une durée de 6 ans

Il n’intervient pas sur la mission de façon concrète mais oriente et revoit de manière critiques les décisions

Structure pyramidale. 3200 chez PWC en France. 120 associés. Directeurs. Senior managers (il faut entre 8 et 12 ans). Il faut entre 12 et 15 ans d’expériences avant de devenir associé d’un cabinet d’audit. Ensuite managers (5 et 8 ans d’expériences). Senior (3-5 ans). Junior (1-3 ans). Stagiaires.

Cette structure d’organisation est immuable. Les stagiaires sont réellement intégrés dans la mission d’audit, c’est formateur.

Stagiaire : 1400 euros brut

Junior: 35K

Senior: 50-60K

Manager : 75K

Senior manager : 100K

Associé : 1 ou 2 millions par an

Manager

Planification et administration de la mission (suivi du budget)

Revue des travaux d’audit

Rôle charnière entre le client, les auditeurs de terrain, l’associé et les spécialistes susceptibles d’intervenir sur la mission (fiscalistes, informaticiens, actuaires…)

En lien direct avec le client

Chef de mission

Participation en amont de la planification

En aval, préparation des rapports et conduite de la mission sur le terrain

Travaux de révision nécessitant le plus d’expérience

Supervision et formation des assistants

Assistant/Junior

Contrôles terrain sur la base des programmes préparés par le senior (trésorerie, clients, fournisseurs…)

Il a la charge de former les junior, rôle pivot entre manager et équipe

1. Orientation et planification de la mission

Saison d’audit

Si clôture 31 décembre N-1

Point de départ : AG en juin : validation des comptes et assignation des CAC

Revue limitée sur les comptes semestriels (ce qui s’est passé entre 1er janvier et 30 juin). Difficile si nouveau client : identifier l’organisation, récupérer les pièces.

Août : 3 semaines de vacances

Septembre : point de départ des formations

Phase préliminaire entre septembre et octobre : important pour la stratégie d’audit. Identifier risque de l’ep et chaque process pour risque. Matrice de risque. Définir une stratégie d’audit : mémorendum = envoyé au client (on a identifié tel risque)

Octobre : planifier la mission, trouver des ressources humaines. Préparation de la lettre de mission (sans elle on ne peut partir en mission)

Phase d’intérim : la plus importante surtout dans les ep où le système d’info est l’actif le plus important (e-commerce, banque, télécommunication). Il peut avoir un préfinal/hardclose. On va voir le système d’information et on va faire des tests sur certaines activités, sur lequel il pourrait y avoir des risques. Ex : sur la paie (contrôle sur fiche de paie…), sur l’investissement (qui décide d’investir)

IFRS9 : enregistrement des titres au bon endroit (HFT, AFS, HTM). Pendant 6 ans, on change de département de l’entreprise = vision large du contrôle interne à la fin. On s’appuie sur les travaux du contrôle interne et on cherche de zones de risques qui auraient pu ne pas être identifié. Préaudit entre décembre et juillet. Il se fait généralement le 30 novembre.

Phase finale

Découper l’entreprise en différents process

Technique d’audit : un entretien (sur la base des évolutions de l’année, entre N et N-1) avec directeur pour qu’il explique.

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