Bombardier - implantation d'une TI

Étude de cas :

Successfully Navigating the Turbulent Skies

of a Large-Scale ERP Implementation

Présenté à:

M. Martin Cloutier

MBA8412-10

L’information et la technologie de l’information

Par

Étienne Lalonde

MBA, École des sciences de la gestion, UQAM

Le 9 novembre 2015

1. Gestion, organisation et technologies de l’information

Plus important manufacturier d’avions régionaux, Bombardier est le troisième plus important producteur d’avions commerciaux au monde, après Boeing et Airbus. Pour atteindre cette envergure, la compagnie a adopté, au fil des ans, une stratégie de croissance par acquisitions, ce qui occasionné certains défis, principalement au niveau de la gestion des systèmes d’information obtenus des compagnies intégrées au fil de ces acquisitions^[1]. En raison d’un manque d’alignement de la stratégie d’acquisition, principalement au niveau de l’intégration des systèmes de technologie d’information, cette situation a occasionné des problèmes d’efficacité, principalement dus au fait que les différents systèmes ne communiquaient pas de manière efficace les uns avec les autres, donc que leur usage n’était pas intégré.

En effet, en raison de ce manque de communication entre les systèmes, le partage de données entre unités de production devenait très difficile, ce qui a eu comme conséquence directe l’impossibilité de bénéficier d’une mobilité de la main d’œuvre, les habiletés de gestion et d’opération des systèmes d’information n’étant pas transférables entre ces unités, ce qui devait également occasionner un important coût de gestion des systèmes d’information, en raison du nombre important de systèmes à gérer^[2], preuve du manque d’alignement entre la gestion, l’organisation et les systèmes d’information. L’intégration est primordiale en le fait qu’elle « concerne la façon dont les différents systèmes d’information partagent, transfèrent et stockent les données de l’organisation »^[3].

Plusieurs problèmes survenus dans les opérations de la division aérospatiale de Bombardier ont donc inquiété la direction de l’entreprise, notamment les délais de traitement, le nombre d’activités séquentielles, la faible rotation des stocks, la prolifération des fournisseurs, une incohérence des prix et des nomenclatures multiples. Ainsi, Bombardier considéra que le principal problème de la gestion de ses systèmes d’information était une visibilité déficiente de ses inventaires et l’absence d’intégration de ses systèmes patrimoniaux.

Les solutions de technologie d’information servant à faciliter les activités de production de Bombardier Aérospatiale depuis le début des années 90 étaient connues sous l’appellation « Bombardier Manufacturing System (BMS) »^[4]. Sur plateforme MACPAC, ce système avait, jusqu’alors, bien servi l’entreprise, mais n’avait pas évolué pour s’adapter aux changements connus par celle-ci et ne convenait plus aux défis et problèmes rencontrés dans l’alignement entre la gestion, l’organisation et les systèmes d’information. Le système BMS peinait à traiter des dépendances intersites de plus en plus importantes, les pressions croissantes sur les coûts, l’introduction rapide de nouveaux produits et un besoin grandissant d’intégration de gestion de l’information avec les différents partenaires d’affaires.

Selon le Vice-président aux opérations, MACPAC montrait des signes importants de désuétude, occasionnant des difficultés d’opération certaines, amoindrissant l’exactitude des données et, du coup, affectant directement le développement futur de la société^[5]. En effet, le développement de l’entreprise était appelé à être affecté si les systèmes de production n’étaient pas mis à jour. Selon le Vice-président aux opérations, la production du modèle CRJ900 n’était tout simplement pas possible en utilisant les systèmes patrimoniaux de l’entreprise, les employés ayant créé, en silos, leurs propres bases de données pour maintenir les opérations propres à leurs fonctions, rendant impossible le partage d’information. La mauvaise gestion de données occasionnerait ainsi des problèmes au niveau du plan de développement de l’entreprise, contrevenant directement au plan d’alignement et d’intégration des opérations des entreprises acquises par Bombardier Aérospatiale, prévu depuis 12 ans, et impliquant l’utilisation des outils Six Sigma pour en évaluer les processus. Pleinement conscient des défis que cela occasionnerait, le Vice-président aux opérations avait pour Bombardier Aérospatiale la vision d’une seule compagnie unifiée et intégrée (One Company)^[6]. « Une grande entreprise mondialisée peut décider d’imposer un ERP pour […] créer une culture organisationnelle plus unifiée dans laquelle tous les collaborateurs de toutes ses unités opérationnelles (les business units) utilisent des processus et des données homogènes, voire identiques. »^[7]

1. Facteurs de succès

Un SAP a été déterminé par Bombardier Aérospatiale comme étant le meilleur moyen de parvenir à cette vision d’avenir pour l’entreprise, et ce, en toute connaissance de cause des risques associés à l’implantation d’un tel système; un premier projet d’implantation de SAP ayant avorté en 2000, résultant en une dépense de 130 millions de dollars. Plusieurs facteurs d’échec avaient alors été identifiés, notamment des processus d’affaires inadéquats, une vision corporative dépassée et l’implication insuffisante des employés à l’interne.

Ainsi, en 2001, à la suite d’une décision visant à implanter un nouveau système de production intégré de la part de la direction d’une unité irlandaise, l’aval fut donné pour la mise en œuvre d’un plan de réalisation et d’implantation du Bombardier Manufacturing Information System (BMIS). Ce plan devait rendre compte de la nécessité du projet, de même que présenter les principales étapes pour en atteindre les buts, le tout dans le but de faciliter les approbations et le financement de la part de l’entreprise.

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