Le décodage des organisations par les métaphores

Semaine 1 : Le décodage des organisations par les métaphores

Idées maitresses du chapitre 1

• Les gestionnaires efficaces ont développé, souvent intuitivement, leur capacité de décoder les situations en les envisageant selon des angles différents. Cela leur permet d’avoir de nouvelles intuitions et, partant, de concevoir plusieurs solutions possibles à leurs problèmes. Par opposition, les gestionnaires moins efficaces ont tendance à voir les situations selon un seul point de vue et à s’y tenir avec rigidité, ce qui est souvent une source de conflits
• Le décodage intuitif et l’étude systématique des organisations ont en commun d’exiger l’utilisation d’une théorie. Nous théorisons et nous décodons les situations chaque fois que nous élaborons des images qui nous aident à comprendre leur nature
• Nos explications personnelles et nos théories de la vie de l’organisation reposent sur des métaphores qui nous amènent à l’envisager de façon particulière et fragmentaire. Or, plusieurs de nos idées sur l’organisation se fondent sur un petit nombre de métaphores admises une fois pour toutes, inspirées de la mécanique et de la biologie
• Une métaphore consiste à comprendre un élément de notre expérience à partir d’un autre élément, selon le modèle suivant : A est (ou comme) B
•  L’intérêt d’une métaphore est qu’elle met en lumière certains aspects d’un phénomène que nous aurions pu négliger autrement. Sa limite est que, du même coup, elle laisse dans l’ombre d’autres aspects de ce phénomène.
•   La métaphore est une forme de pensée pertinente pour comprendre l’organisation et la gestion, qui sont des phénomènes complexes remplis de paradoxes et que l’on peut comprendre de diverses façons.
•   Notre capacité de comprendre une organisation dépend de notre aptitude à voir comment différentes facettes mises en évidence par différentes métaphores peuvent coexister.
•  En utilisant des métaphores différentes pour comprendre la complexité et les paradoxes de la vie organisationnelle, nous pouvons concevoir et gérer celle-ci de façon inédite.
•  Le mode d’analyse métaphorique est fondé sur une façon de penser. Il est toujours possible de créer de nouvelles métaphores de l’organisation. L’important n’est pas d’appliquer machinalement une série de métaphores bien définies, mais de développer cette façon de penser par métaphore.
•  Le monde se complexifie, alors que nos modes de pensée demeurent simples. Au lieu de nier l’existence de cette complexité, comme le font les approches courantes qui changent au gré des modes et qui mettent l’accent sur des techniques, l’approche métaphorique tente de composer avec elle. Pour ce faire, elle s’appuie sur notre atout le plus précieux : notre pensée créatrice.
•   L’art d’utiliser les métaphores pour décoder les situations organisationnelles repose sur la prémisse selon laquelle les organisations peuvent être différentes choses en même temps. Si on veut les comprendre véritablement, il est donc plus sage de les considérer comme des entités complexes, ambiguës et paradoxales

Les idées maîtresses du chapitre 10

• Le procédé métaphorique permet d’affronter la complexité d’une situation en nous montrant comment la saisir de points de vue multiples, et cela de manière critique et bien informée, ce qui distingue ce procédé de l’intuition développée au fil de l’expérience.
• Les membres d’une organisation ont souvent leurs propres métaphores pour comprendre et exprimer ce qu’ils font et ce qu’est leur organisation. Lorsqu’on étudie une organisation concrète, il faut donc accorder beaucoup d’attention à ces métaphores.
• À cause de l’ambiguïté des organisations, nous devons nous méfier des théories qui compartimentent trop notre compréhension de celles-ci. De même, si certaines métaphores correspondent mieux que d’autres à des situations particulières, nous devons toujours garder à l’esprit que des aspects de chaque métaphore peuvent se retrouver dans chaque situation.
• Chaque métaphore nous incite à penser et à agir de façon différente, ce qui élargit les horizons de notre intuition et crée de nouvelles possibilités.
• Les intuitions des diverses métaphores se soutiennent ou se renforcent souvent l’une l’autre. C’est en agençant ces intuitions que nous pouvons avoir une vision d’ensemble d’une organisation.

Idées maitresses du chapitre 2

• Une organisation « mécaniste » est une organisation qui fonctionne comme une machine, c'est-à-dire dans laquelle un grand nombre d'opérations sont routinières et déterminées à l'avance par des procédures écrites, où les tâches tendent à être répétitives et parcellaires, où chaque employé est une « pièce » de la machine qui peut être rapidement remplacée.
• On utilise le terme de « bureaucratie », ou d'« organisation bureaucratique » pour désigner les organisations très mécanistes qui sont conçues et gérées comme des machines. Dans une bureaucratie, les postes sont clairement définis par écrit et les voies de décision et de communication reposent sur la hiérarchie pour atteindre des objectifs de rapidité, de clarté, de régularité et d'efficacité. Toutes les tâches à effectuer sont écrites de façon détaillée.
• L'émergence du mode de gestion mécaniste est liée en partie à l'apparition massive des machines dans les organisations au moment de la révolution industrielle. En effet, on a d'abord tenté d'adapter l'organisation aux machines, ce qui a conduit à bureaucratiser les organisations. En particulier, la division et la spécialisation du travail se sont intensifiées pour pouvoir le normaliser, l’optimiser et composer avec le fonctionnement des machines. Cependant, la mécanisation de la gestion est aussi liée à des phénomènes sociaux plus globaux, qui débordent la simple présence des machines dans les organisations.
• L'organisation mécaniste engendre un grand nombre d'effets pervers, qui sont dus principalement à son manque de souplesse et à la prise en compte incomplète de la dimension humaine de l'organisation.
• La métaphore de la machine permet de mettre au jour les aspects mécanistes des organisations, qui sont présents même dans celles qui, à première vue, ne sont pas des organisations bureaucratiques.

Idées maitresses du chapitre 3

• La métaphore de l'organisme permet de voir que l'organisation n'est jamais isolée, mais qu'elle appartient à un environnement avec lequel elle entretient des rapports constants. À l'opposé, la métaphore de la machine insistait uniquement sur des phénomènes internes à l'organisation et ne se préoccupait pas de l'environnement.
• Tout comme un organisme, l'organisation – ou ceux qui la dirigent – a des besoins à combler. Par ailleurs, les employés aussi peuvent être considérés comme des « organismes » qui ont des besoins complexes qu'ils vont chercher à combler. Il s'agira alors de chercher à intégrer les besoins des individus à ceux des organisations, afin que les employés soient satisfaits et, en même temps, que l'organisation ait de bons résultats.
• Selon l'approche des systèmes ouverts, l'organisation est un système ouvert à son environnement et qui dépend de ce dernier pour la satisfaction de ses besoins. L'organisation est elle-même composée de sous-systèmes interdépendants. Cette approche met donc l'accent sur la nécessité, pour un système, d'entretenir des relations satisfaisantes avec son environnement et sur l'attention qu'il faut porter aux dysfonctions potentielles susceptibles de détériorer cette relation.
• Selon la théorie de la contingence, il existe différentes formes d'organisation plus ou moins souples, qui sont adaptées à différents types d'environnement plus ou moins complexes. Autrement dit, pour un environnement particulier, certaines formes d'organisation survivent mieux que d'autres. Ainsi, un environnement turbulent et complexe nécessite des organisations qu'elles soient « organiques », tandis qu'un environnement stable permet à des organisations plus « mécanistes » de survivre.
• Dans un environnement instable et complexe, l'organisation doit à tout prix préserver une grande souplesse afin de pouvoir réagir rapidement aux turbulences de l'environnement. Cette souplesse se retrouve dans les structures de l'organisation, dans les techniques qu'elle utilise, dans les stratégies qu'elle met en œuvre, dans les besoins de ses membres, etc.
• On peut regrouper les organisations dont les modes d'adaptation à l'environnement sont similaires sous le terme d'« espèce ». Il existe donc une variété d'espèces d'organisations, chacune étant susceptible de se retrouver dans un environnement plutôt qu'un autre. Tout comme certaines espèces d'animaux sont adaptées à survivre en milieu aquatique, certaines espèces d'organisations sont adaptées à survivre dans certains milieux et non dans d'autres.
• La théorie de la contingence et l'approche systémique fournissent un cadre d'analyse pour formuler et résoudre les problèmes organisationnels. Ce cadre d'analyse met l'accent sur la cohérence des différents sous-systèmes qui composent l'organisation, sur la détermination des besoins de l'organisation et sur ses relations avec l'environnement.
• La perspective de l'écologie des populations appliquée à l'organisation consiste à dire que l'environnement est une force déterminante, qui opère une « sélection naturelle » des espèces d'organisations les plus aptes à survivre. Selon cette perspective, les organisations ont une faible capacitée d'adaptation aux changements qui surviennent dans leur environnement. Cette perspective n'accorde que très peu de poids au choix et à la capacité d'action des membres de l'organisation, elle est critiquée pour cette raison par d'autres perspectives.
• L'organisation et son environnement sont engagés dans une forme de cocréation parce qu'aucun des deux n'est fixé une fois pour toutes et n'est indépendant de l'autre : l'environnement est constamment négocié au fil des actions des organisations, et l'organisation elle-même évolue continuellement.
•  La métaphore de l'organisme permet de mettre en lumière les relations entre l'organisation et son environnement, et la capacité d'action des membres de l'organisation pour parvenir à combler leurs besoins et ceux de l'organisation. Cependant, il faut se garder de considérer que l'organisation est une entité aussi unifiée qu'un organisme vivant et se rappeler que l'organisation, comme son environnement, est un phénomène socialement construit

Le principe de la variété requise

• Signifie que « les mécanismes régulateurs internes d’un système [une organisation ou une partie de celle-ci] doivent être aussi variés que l’environnement avec lequel il tente de composer.
• Par exemple, l’usine d’électronique se situe dans un environnement « hautement imprévisible », que l’on qualifierait donc de complexe et de varié

Idées maîtresse chapitre 4

• Concevoir l’organisation comme un cerveau implique que nous nous donnions une ou plusieurs images du cerveau, car ce n’est pas un concept aussi clairement connu et compris qu’une machine ou qu’un cerveau. Il y a au moins deux images du cerveau qui semblent fécondes pour comprendre les organisations : le cerveau comme système de traitement de l’information et le cerveau comme système holographique.
• L’organisation peut être vue comme un cerveau qui traite l’information parce que n’importe quelle action dans l’organisation suppose l’utilisation et le traitement de certaines informations. Les organisations se dotent toutes de certains mécanismes qui visent à organiser la production, la sélection, la transmission et l’utilisation de l’information. Ces mécanismes peuvent parfois être très différents d’une organisation à l’autre.
• La façon dont le traitement de l’information est organisé oriente la prise de décision. On peut considérer que tous les éléments structurels dans les organisations (division du travail, règlements, procédures, descriptions de tâches) visent à orienter la façon dont les membres vont construire et traiter l’information, et vise donc à orienter la façon dont ils vont prendre leur décision sur la base de cette information. Les nouvelles technologies de l’information sont de nouveaux outils pour soutenir le développement des organisations apprenantes.
• La cybernétique fournit des indications sur la façon d’organiser le traitement de l’information dans l’organisation dans le but de favoriser l’apprentissage et l’autorégulation. Elle insiste sur la notion de rétroaction négative, qui permet aux membres de l’organisation de repérer les écarts par rapport aux normes et de les corriger aussitôt afin de maintenir l’organisation dans une relation harmonieuse avec son environnement.
• II y a une différence fondamentale entre l’apprentissage en boucle simple – apprendre – et l’apprentissage en boucle double – apprendre à apprendre. L’apprentissage en boucle simple permet de repérer les écarts par rapport à des normes ou à des objectifs grâce à une exploration systématique de l’organisation et de son environnement, mais il ne remet pas en question ces normes ou ces objectifs. L’apprentissage en boucle double consiste à s’interroger sur les normes, les objectifs et les modes de fonctionnement afin de les modifier lorsqu’ils ne sont plus adéquats.
• De nombreuses organisations souffrent de graves incapacités d’apprentissage en boucle double. D’autres organisations, au contraire, deviennent des organisations apprenantes en mettant en œuvre des lignes directrices qui facilitent l’apprentissage en boucle double : analyser et anticiper les changements dans le milieu, acquérir la capacité de revoir les normes de fonctionnement et les postulats, reconnaître l’importance des balises qui guident la conduite et développer les concepts qui facilitent l’apprentissage en boucle double.
• L’utilisation de l’image du cerveau holographique permet de voir les organisations comme des systèmes holographiques. Une organisation holographique est une organisation qui se dote de mécanismes qui favorisent la souplesse et la créativité grâce à une diffusion de l’information et des compétences telle que chaque partie de l’organisation contient le tout.
• Une organisation holographique tente de promouvoir l’auto-organisation en cherchant à construire le « tout » dans les « parties », en créant de la redondance en son sein, en s’assurant que sa diversité interne corresponde à celle de son environnement, en ne définissant que le strict nécessaire et en favorisant l’apprentissage de l’apprentissage.
• La métaphore du cerveau est particulièrement intéressante à exploiter pour comprendre les organisations en raison de l’utilisation massive de l’informatique, qui peut transformer radicalement la façon dont les organisations traitent l’information (cerveau comme système de traitement de l’information) et qui peut permettre de favoriser I ’auto-organisation et l’apprentissage en boucle double (cerveau comme système holographique).
• La métaphore du cerveau permet de mettre en lumière les différentes formes d’apprentissage qui peuvent exister dans les organisations ainsi que la capacité d’auto-organisation que celles-ci pourraient exploiter en se dotant des mécanismes appropriés. Cependant, il est souvent très difficile pour les organisations d’exploiter leur potentiel d’auto-organisation parce que cela bouleverse les rapports de pouvoir et peut donner lieu à des conflits importants.

Le principe de redondance des fonctions mis en pratique

• Le principe de la redondance des fonctions est utilisé dans un grand nombre d’organisations, parfois à des fins différentes
• L’idée commune est de faire en sorte que les membres de l’organisation aient les compétences nécessaires pour être en mesure de faire le travail d’autres membres afin, s’il y a lieu, de se substituer à eux.
• Dans certaines grandes organisations, la règle veut qu’un cadre occupe un poste dans les différents services de l’organisation avant d’occuper un poste d’envergure. L’objectif est de contrer la « régionalisation des intérêts » qui accompagne souvent une division du travail trop poussée.

L’approche de la prise de décision

• S’est développé à partir d’un modèle inspiré de l’économie selon lequel l’homo oeconomicus est un décideur complètement informé, capable de déterminer toutes les options possibles face à une situation donnée, de déterminer toutes les conséquences que chaque option, et d’évaluer les unes et les autres à partir de ses préférences qui sont stables.
• La capacité cognitive du décideur à formuler et à résoudre des problèmes complexes est limitées et que ses valeurs sont souvent ambiguës ou contradictoires. Sa rationalité est limitée. En outre, il cherche à prendre une décision satisfaisante plutôt qu’une décision optimale
• L’organisation est un moyen que se donnent les humains pour pallier les limites de leurs capacités, en particulier les limites de leur rationalité.
• L’organisation est un environnement psychologique pour l’individu, environnement qui va orienter continuellement les décisions prises par cet individu
• Cet environnement psychologique est constitué de plusieurs éléments qui concernent principalement l’apprentissage, la mémoire, l’habitude et les stimuli.
• La division du travail, le système d’autorité, les flux de communication, la culture de l’organisation sont d’autres éléments qui viennent encadrer le décideur
• La décision est organisationnelle parce qu’elle s’insère dans un contexte organisationnel (hiérarchie et interdépendance des décisions) qui détermine en partie la lecture que fait l’individu d’une situation, les options possibles, leurs conséquences et leur hiérarchie

Idée maîtresse du chapitre 5

• Les sociétés industrielles avancées peuvent être qualifiées de « sociétés à organisation », en raison de l’omniprésence des organisations dans tous les aspects de ces sociétés. Cette caractéristique des sociétés industrielles les distingue des sociétés traditionnelles, où l’organisation ne jouait pas un rôle aussi déterminant. L’organisation fait donc partie intégrante de la culture des sociétés industrielles.
• Les modes d’organisation et de gestion varient d’un pays à l’autre, en raison de la culture propre à chaque pays, culture qui se répercute sur la vie dans les organisations de ce pays. C’est pourquoi il est indispensable, pour comprendre la vie organisationnelle dans un pays particulier, de s’intéresser aussi plus largement à la culture de ce pays.
• Le succès fulgurant de beaucoup d’entreprises japonaises au début des années 80 a favorisé cette prise de conscience de l’importance d’étudier la culture nationale pour comprendre les modes de gestion et d’organisation qui dominent dans un pays. En effet, on ne peut saisir les différences (et les ressemblances) entre les modes de gestion américain et japonais sans tenir compte de facteurs culturels propres à ces deux pays, facteurs liés notamment à leur histoire, à leur économie, à leurs traditions et à leurs croyances.
• En considérant qu’une entreprise est une minisociété, on peut alors parler de « culture d’entreprise ». La culture d’entreprise renvoie à l’éthos d’une entreprise, c’est-à-dire aux valeurs, normes, croyances, tabous et rituels qui façonnent la vie organisationnelle et qui aident à comprendre pourquoi les personnes dans l’organisation se comportent comme elles le font. La plupart du temps, une organisation se caractérise par plusieurs « sous-cultures », plutôt que par une culture unifiée, ce qui signifie que l’éthos peut varier au sein d’une même entreprise selon, entre autres, les catégories de personnel, les lieux de travail et les niveaux hiérarchiques.
• Les dirigeants d’une organisation peuvent parfois avoir une grande influence sur la culture de leur entreprise selon le style de direction qu’ils privilégient. Ils peuvent tenter de promouvoir certaines valeurs plutôt que d’autres et vouloir ancrer un éthos particulier dans les éléments plus formels de leur organisation. Cependant, l’influence des dirigeants est toujours limitée, étant donné que les personnes dans l’organisation ne sont pas des jouets qu’on peut manipuler facilement. Chacune a ses propres valeurs et ses propres croyances, qui ne sont pas nécessairement au diapason de celles des dirigeants. La culture d’une entreprise n’est donc jamais le reflet exclusif du style de direction des dirigeants.
• La culture est un processus de construction de la réalité dans la mesure où elle nous permet de voir certains événements qui nous entourent et de leur donner un certain sens, ainsi que de donner sens à nos propres comportements. La culture est un processus continu d’« enaction » de notre monde, ce dont nous pouvons nous rendre compte lorsque nous côtoyons des personnes d’une autre culture que la nôtre, qui n’accordent pas la même importance à certains phénomènes et qui leur donnent parfois un sens très différent de celui que nous leur donnons. C’est pourquoi nous pouvons avoir l’impression que nous ne vivons pas dans le même monde qu’eux.
• L’organisation peut être vue comme une réalité socialement construite par ses membres qui, au fil de leurs interactions, se construisent un système de significations qui leur permet d’enacter les réalités organisationnelles d’une façon qui ait du sens pour eux. Tous les éléments structurels d’une organisation (organigramme, règlements, descriptions de tâches, objectifs, etc.) font partie intégrante de ce processus d’enaction du système de significations utilisé par les personnes dans l’organisation. Parfois émerge un système de significations commun à tous les membres de l’organisation.
• La métaphore de la culture permet de mettre en lumière l’éthos d’une entreprise le ou les systèmes de significations sous-jacents à tous les phénomènes qui surviennent dans l’organisation. Elle permet de donner sens aux événements les plus anodins de la vie d’une organisation en insistant sur leur dimension symbolique, dimension que les métaphores précédentes laissaient dans l’ombre.
• Certains ont tendance à exploiter la métaphore de la culture d’une façon mécaniste, c’est-à-dire qu’ils considèrent la culture d’entreprise comme une dimension de plus à « gérer » sans difficulté particulière. Ils tentent alors de maîtriser la culture de leur organisation, ce qui peut parfois donner lieu à des pratiques manipulatoires sur les employés.

Sur la notion d’énaction

• Enacter signifie à la fois créer et donner sens à.
• Enacter une réalité signifie qu’au cours de n’importe laquelle de nos actions, nous donnons un sens à cette action et aux événements qui l’entourent et que, ce faisant, nous créons et fixons ce qui aura l’air d’être la réalité, c’est-à-dire quelque chose qui est indépendant de nous mais que, pourtant nous aurons contribué à créer
• La culture est à la fois le résultat de ce processus d’enaction en même temps qu’elle le rend possible.
• En même temps, la culture rend l’enaction possible parce que c’est à partir d’elle que nous donnons sens aux événements.

Culture nationale et culture régionale

• Dans la plupart des pays, il y a une multitude de cultures régionales, aux différences plus ou moins marquées.
• La culture nationale n’est pas l’addition des cultures régionales; c’est une sorte d’approximation qui ne correspond jamais à la réalité régionale
• Dans une même région il peut y avoir des différences culturelles importantes d’une ville à l’autre
• La culture nationale ne correspond toujours que très imparfaitement à une situation particulière.

Idées maitresses du chapitre 7

• L’idée générale de la métaphore de la prison du psychisme est que les organisations sont la manifestation de processus psychiques où l’inconscient des individus qui font partie de l’organisation joue un rôle souterrain, mais crucial. Les membres de l’organisation peuvent devenir prisonniers de leur inconscient et de leurs propres constructions de la réalité lorsqu’ils cessent d’envisager la remise en cause de ces constructions, ou lorsqu’ils ne voient pas la signification cachée de certains phénomènes organisationnels.
• Les membres de l’organisation construisent, au fil de la vie organisationnelle, des visions du monde – toujours partiales – qui leur permettent de donner sens aux événements et d’agir. Cependant, ces visions du monde peuvent se transformer en « pièges cognitifs » lorsqu’elles deviennent rigides et fermées, c’est-à-dire lorsque les membres de l’organisation les tiennent pour acquises, ne cherchent plus à les éprouver et perdent tout sens critique à leur égard.
• L’organisation possède une « face cachée », qui est liée plus ou moins directement à l’inconscient des individus membres de l’organisation. Cela signifie que la raison d’être de certains éléments de l’organisation déborde les motifs traditionnels de rationalité et d’efficacité, pour englober des motifs cachés qui ont trait à des phénomènes psychiques inconscients qui sont souvent difficiles à reconnaître et que, souvent, on n’accepte pas de reconnaître.
• Ces phénomènes psychiques concernent d’abord la sexualité et son refoulement dans l’inconscient. On peut considérer que certains éléments structurels de l’organisation sont la manifestation de l’institutionnalisation de préoccupations inconscientes de certains individus, préoccupations liées au refoulement de la sexualité. Selon cette conception, des préoccupations inconscientes différentes donneraient lieu à des modes d’organisation différents.
• On peut aussi considérer que les organisations reproduisent des traits inconscients liés aux relations familiales. De nombreuses organisations seraient ainsi une expression du patriarcat, étant donné le rôle majeur joué traditionnellement par les hommes dans les relations familiales. On pourrait envisager des organisations « matriarcales » qui seraient alors très différentes des organisations traditionnelles.
• Les organisations peuvent également être vues comme des constructions destinées à soutenir notre recherche inconsciente de l’immortalité. Selon cette théorie, nous avons tous tendance à refuser la réalité de notre mort prochaine et à construire une réalité où nous avons l’impression d’avoir la maîtrise de notre vie. Les organisations sont l’un des lieux où ce désir de maîtrise et de contrôle est manifeste.
• Selon une autre théorie, ce sont des mécanismes inconscients de défense contre l’angoisse qui seraient déterminants pour comprendre la « face cachée » de l’organisation. Certains éléments organisationnels seraient investis d’un rôle inconscient dans cette lutte continue contre l’angoisse, que celle-ci soit individuelle ou collective.
• D’autres encore soutiennent que certains éléments de l’organisation servent d’« objets transitionnels » pour les membres de l’organisation ou une partie d’entre eux, c’est-à-dire que, de manière inconsciente, ces éléments leur sont indispensables pour conserver le sens de leur identité. C’est pourquoi ils refuseront la plupart du temps tout changement qui aurait une incidence négative sur ces objets transitionnels.
• Enfin, une dernière théorie consiste à dire que l’organisation possède une « ombre » constituée des désirs inconscients refoulés de ses membres, en particulier des désirs qui s’accordent mal avec l’idée de rationalité organisationnelle. Il serait possible de reconnaître cette « ombre » dans le but de créer des modes d’organisation qui ne reposeraient plus exclusivement sur la rationalité traditionnelle.
• La métaphore de la prison du psychisme montre donc qu’il existe une face cachée de l’organisation, et que tout ce qui paraît « rationnel » dans l’organisation possède souvent un sens différent lié à l’inconscient. Cependant, cette métaphore tend à négliger les « prisons » autres que psychiques dans l’organisation et à laisser entendre que l’on pourrait arriver à une maîtrise de l’inconscient, ce qui n’est évidemment ni possible ni souhaitable.

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