Le modèle du Strategic Alignment

• Le modèle du Strategic Alignment

Marque déposée

Jordan I.Eisenmann & Thomas R. Siègel : éditions Harvard ; Business School Press en 2005

 Livre signé par Robert S. Kaplan (professeur Leadership dévelopment)

Un modèle articulé autour de 3 pôles :

1. Le pôle du FAIRE est celui de l’action stratégique.

Chaque initiative de l’ets est précisé, factuelle, encadrée dans le temps et réalisée en vue d’un objectif.

2. Le pôle ETRE est celui de l’identité

L’identité d’une entreprise constitue son caractère pérenne et fondamental. Elle nourrit la conviction des salariés d’appartenir à une communauté.

 Impression d’appartenir à un groupe.

 Culture d’entreprise

3. Le pôle du DIRE est celui du discours stratégique.

Il comprend l’ensemble des manifestations tenues pour significatives émises par l’entreprise et destinées principalement à ceux qui ne la constituent pas.

Alignement des 3 zones : L’effective Target zone

 Ces 3 pôles peuvent être amené à se croiser

 But du modèle : faire en sorte que ce que dit l’entreprise avec ce qu’elle est et ce qu’elle fait.

 Ce modèle à été inventé par 2 étudiants : Benjamin Frémaux & Clémentine Marcovici (2005)

 Mise en forme comme gage de crédibilité : présentation du modèle à 100 stratèges et apprécié (vocabulaire choisi, schémas esthétiques, cautions prestigieuses, application à des entreprises connues etc)

Un outil peut être faux, il n’empêche pas de prendre des décisions

Exemple : le retour sur investissement --> rapport de risque qui ne sont pas les mêmes etc.

En terme comptable : faux mais en terme psychologique : bien

 Peut provoquer la réflexion, réconforter ceux qui l’utilise etc.

Chapitre 1 : L’initiative stratégique : réalités et limites

C’est quoi ? La conduite de l’entreprise en tant que telle, c ;i le cheminement vers un objectif dans le cadre d’une politique générale & grâce à la tactique.

• Le tracé du trajet (sa conception et sa formulation) : présentation de l’idée aux équipes (vouloir aller du point À au point B)

• Le trajet lui même (l’agencement général des moyens, leur mise en œuvre pour le suivre) : comment aller au point B.

L’objectif stratégique s’exprime par une mesure désirée (vouloir), un horizon temporel & un périmètre d’action.

 3 dimensions sinon impossibilité de faire la mesure des écarts (contrôle de gestion)

La politique générale de l’entreprise désigne la finalité générale qui oriente les choix stratégiques.

 L’entreprise est créée pour réaliser quelque chose ; Cette vocation, mission (politique générale) va bien au delà de l’objectif à court terme : c’est la raison d’être de l’entreprise.

 La mission peut être inhérente à l’entreprise

Procèdent de la tactique les actions au cours du trajet nécessaires pour assurer le réussite de la stratégie.

 Un obstacle pendant le parcours : chercher comment l’éviter : le contourner, sauter dans le tas etc

A. La fin du but unique : La gestion des paradoxes

Dans le cadre e l’éco capitaliste, le but théorique initial des est était la maximisation des profits.

 Le problème est que cette quête de rentabilité s’est vue contestée par un objectif de croissance (maximisation du CA sous contraintes) puis on a parlé d’indépendance, puis de sécurité (minimisation du risque), puis de responsabilité sociale.

 Pris séparément, ces buts peuvent être assumés mais le stratège doit les atteindre simultanément (tout en même temps mais pas un qui remplace l’autre etc) : personne ne sait faire cette évaluation.

Exemple : BIC --> rapport RSE mais fabrique des produits jetables (stylos, rasoirs etc)

On passe d’une logique simple (arbitrage) à la nécessité d’appréhender des paradoxes (transformation).

 Faire du jetable mais rester responsable BIC

La stratégie comme gestion constructive des contradictions

2 objectifs :

Objectif de compétitivité

 Recherche d’efficacité

Différent de

 Recherche d’économie

Objectif de sécurité

 Gestion des aléas : neutralisation des risques, calcul du risque aléatoire

Différent de

 Gestion de l’incertitude

Exemple : Holdings : compenser les risques d’une (si une demande une conjoncture faible et l’autre forte) le premier risque est géré mais l’incertitude est élevé

 Ces deux objectifs sont contraire l’un à l’autre.

Exemple : Marché des fleurs coupées dans les années 1990

 Le secteur des fleurs coupées est largement dominé par les producteurs néerlandais.

En 90, 59% des exportations mondiales proviennent des PB (85% en France) et du marché aux fleurs d’Aalsmeer.

1er objectif : compétitivité

 Pour accroître cette domination, il faut réussir à conjuguer efficacité (service) à un

...