Hydro-Québec cas

• DSR2010 cours 2
• Hydro-Québec
• La controverse causée par les dons versés par Hydro-Québec aux écoles privées avec lequel le patron est lié.
• C’est un problème parce que les dons ne sont pas justifiés. Rien n’explique la raison ni le montant de ces dons.
• Vision Restreinte : Ces dons donnés ne rapportent rien à la compagnie donc aucun avantages. Qu’est-ce qu’on gagne en retour ? Argent qui ne va pas aux actionnaires.
• Vision inclusive : Problème éthique. Pourquoi de tels montants seraient versés à ces deux écoles en particuliers. Conflit d’intérêts... Établissements ou le patron d’Hydro-Québec a étudié. Tiens en compte des parties prenantes restreintes. Elles n’ont pas toutes été consulté avant la prise de décision.
• Vision critique : Cette histoire n’a pas su respecté la vision critique puisque l’histoire a été dévoilée au grand jour. Compagnie d’état…usurpation du pouvoir de l’État. Favoriser un contexte de désengagement de l’État. C’est l’État qui doit financer l’éducation et non pas l’entreprise.09
• Philanthropie

• Fondation
• Dons

• Sollicitude

• Employés
• Protection

• Limitation des nuisances
• Réceptivité sociale

• Nouveaux enjeux aux

• Rectitude éthique
• La reddition de comptes
• Éthique

• Individuelle
• Réfléchit

• Morale

• De groupes
• Imposées

• Traditions éthiques

• Utilitariste (Conséquences)

• John Stuart Mill (1861)
• L’action la plus éthique est celle la plus utile socialement
• Technique coûts-bénéfices
• Difficiles problèmes de mesure
• Oubli de certains droits fondamentaux

• Ex. Ford Pinto dans le manuel. Avantages économiques.

• Déontologique (Devoir)

• Kant (1724-1804)
• Un acte est éthique s’il est fait par devoir sans considération pour les conséquences.
• Difficiles à appliquer dans des situations particulières de la gestion
• Ne permet pas de dénouer le problème entre droits ou devoirs ou normes contradictoires.

• Égalitariste (Justice)

• Justice distributive 

• Répartition équitable avantages et fardeaux sociaux

• Justice procédurale 

• Pratiques et processus qui ont produit le résultat sont-ils juste?

• Justice interactionnelle

• Évaluation du processus de communication dans la relation (transparence et respect)

• Types de dirigeants
• Carroll(1987 définit…

• Immoral

• Opposition active à ce qui est bien ou juste

• Moral

• Accepter un comportement éthique et aller au-delà de la loi

• Amoral

• Manquer de perception éthique

• Qualités des leaders éthiques

• Vouloir faire ce qui est juste
• Être proactif
• Tenir en compte les intérêts des parties prenantes
• Être un miroir des valeurs de l’entreprise
• Être transparent dans la prise décision
• Avoir une forte personnalité

• Typologie de Reidenbach et Robin (1991) p.382-386

1. Organistaiton amorale

• Culture hors la loi
• L’action est éthique tant qu’on ne se fait pas prendre
• Prendre des risques
• Productivité et profits à tous coûts

1. Organisation légaliste

• Si c’est légal, c’est permis
• Tirer avantage des zones grises
• Fuir la loi

1. Organisation réactive

• Réaction plutôt qu’agir
• Contraint pas juste par la loi mais par d’autres facteurs également
• Je joue l’éthique quand l’éthique paie
• Citoyen responsable

1. Organisation éthique émergente

• Premier stade véritable intérêt pour des dénouements éthiques
• Valeurs organisationnelles
• Manque d’organisation et planification à long terme
• Se caractérise par des victoires et des échecs
• Outils éthiques (comité, ombudsman, directeur de programmes éthiques)
• Moins réactive et plus proactive face aux enjeux sociaux

1. Organisation éthique développée

• Équilibre éthique et économie
• Fait partie intégrante de la mission
• L’analyse FFOM (Forces, faiblesses, opportunités, menaces)

Planifier et gérer pour équilibre profitabilité et

• Film Enron

• 16 ans de 10 millions à 65 millions
• Faiillite en 24 jours
• Clix Baxter se suicide PDG d’Enron
• Intérêt de la compagnie
• Avenir de l’énergie et l’électricité
• Ken Lay CEO Enron
• 30 millions opérations privées
• La destruction de documents
• 20 000 employés ont perdus leur emplois
• 2 millions de pension perdues
• Une bourse des valeurs du gaz naturel
• Plus grand vendeur de gaz naturel
• Profit hypothétique
• Valeur future hypothétique
• L’argent est la seule motivation
• Classé-dégagé 1à5 10% renvoyé
• Manipulations douteuses et risquées
• Bonus payés pour des profits qui n’ont jamais vu le jour.
• 30 milliard de dette
• fraude

• Phase 1 – Reconnaissance

• Identification effet externe
• On donne un nom au problème

• Crée l’existence psychologique
• Définit, suggère ou masque certaines caractéristiques
• Mobilise l’opinion

• Dénonciation d’une externalité, dysfonctionnement ou injustice
• Ralph Nader – « Unsafe at Any Speed » 1965

• Protection du consommateur

• Rachel Carson – « Silent Spring » 1962

• Protection de l’environnement

• *Externalité – « Tout coûte, mais tout ne se paye pas »
• L’effet est externe par rapport au marché et à son système de prix
• Utilité, avantage gratuit ou une désutilité procuré par une activité d’un agent économique.

• Phase 2 – Amplification

• Développement de la conscience publique

• Émergence de nouveaux acteurs
• Recherche

• Les attentes sociales augmentent

• Media
• Dramatisation

• Phase 3 – Politisation

• Pressions

• Groupes organisés
• Industrie (entreprises et associations industrielles)

• Le système politique découvre l’enjeu et doit y réagir
• Début de formulation du problème par le gouvernement

• Phase 4 – Règlementation
• Formulation de lois et règlements

• La plasticité de l’enjeu diminue
• Décisions centralisées

• Phase 5 – Implantation

• Application de la loi

• Normes
• Lois

• Transformation de l’environnement économique ou légal de l’entreprise.

• Réponses stratégiques

• Défensives

• Refus, résistance, déni
• Manipulation
• Évitement, ignorance

• Conformité

• Conformité symbolique
• Compromis, gagner du temps

• Réactives

• Internalisation des externalités
• Intégration partielle ou totale

• Proactives

• Anticipation des préoccupations sociales
• Stratégies de collaboration
• Stratégies de « Base de la pyramide »

• The insider
• 1.
• Partie 1 – Légitimité : Nature et stratégies
• Légitime

• Conforme à l’équité, à la justice, au droit naturel
• Qui est justifié
• Admissible, fondé
• Permis
• Compréhensible, normal

• Modèle de Suchman(1995)
• Légitimité pragmatique

• Qui est adapté à l’action
• Qui est susceptible d’applications pratiques
• Qui concerne la vie pratique
• Repose sur une évaluation de l’intérêt des auditoires
• Repose sur un échange de ressources ou services entre l’organisation et son auditoire
• Repose sur des principes généraux d’interdépendance de nature politique, économique ou sociale.
• Stratégies de légitimité

• Obtenir la légitimité

• Répondre aux demandes et besoins
• Être proactive
• Communiquer sur  le produit ou l’image

• Maintenir sa légitimité

• Surveiller les besoins
• Consulter les leadeurs d’opinions

• Réparer sa légitimité

• Nier les faits
• Dénoncer l’adversaire

• Légitimité morale

• Repose sur un jugement de valeurs du comportements de l’organisation
• Ce jugement est fondé sur un objectif de bien commun
• Ce jugement repose sur le système de valeurs particulier à
• chaque auditoire

• Quatre formes de légitimité morale :
• 1. Conséquentielle

• Conséquences et l’impact des activités de l’organisation

• 2. Procédurale

• Techniques et procédures socialement acceptées

• 3. Structurelle

• Caractéristiques propres à une organisation

• 4. Personnelle

• Charisme et l’influence d’un individu

• Obtenir

• Maintenir

• Réparer
• Légitimité cognitive

• Activités nécessaires, inévitables
• En harmonie avec les croyances et le vécu des gens
• Modèles culturels permettent d’expliquer, de comprendre l’organisation et ses buts.
• Présuppositions tenaces ou perceptions favorables souvent plus puissantes que le rationnelle

• Obtenir

• Standardiser ses opérations
• Obtenir labels et certifications
• Populariser de nouveaux modèles

• Maintenir

• Réparer

• Vrai ou faux?
• 1. Vrai 2. Vrai 3. Vrai 4. Vrai 5. Vrai
• Partie 2 – Modèles de gestion des parties prenantes
• Définition

• Tout groupe ou tout individu qui peut influencer ou qui peut être influencé par les activités de l’organisation

- Freeman

• Qui ont un intérêt des les actions de l’organisation et la capacité d’influencer.

- Savage, Nix, Whitehead et Blair

• Dynamique des parties prenantes

• Processus de compromis entre des intérêts, satisfaction d’un ensemble de parties prenantes

• Niveaux d’engagement

• Habiliter
• Collaborer
• Impliquer
• Transiger
• Informer
• Consulter
• Suivre la situation
• Ne rien faire

• Identification des parties prenantes

• Loi
• Impacts sur elles
• Impacts sur nous
• Dialogue

• Un modèle de gestion

• Gérer efficacement, satisfaire les intérêts de toutes une gammes externes et internes
• Parties prenantes comme des partenaires

• Modèle cartographie ou constellation

• Manque de liens entres les parties prenantes
• Manque de hiérarchie entres les parties prenantes

• Modèle Savage et al.

• Deux variables

• Potentiel de menace

• Imaginer le pire scénario

• Potentiel de coopération

• Développer le meilleur scénario

• Facteurs à considérer

• Le contrôle de ressources stratégiques
• La capacité d’action de la PP
• La possibilité qu’une PP forme une coalition avec d’autres pp ou avec l’entreprise
• Le contexte
• Les relations passées entre l’entreprise et la PP

• ***Modèle Mitchell, Agle et Wood***
• Pouvoir
• « Une relation ou un acteur A peut amener un acteur B à faire une action dont il ne pourra pas se soustraire. »

• Coercitif

• Force physique

• Utilitaire

• Récompenses matérielles : Biens, services, $

• Normatif

• Symboles de prestige, d’estime
• Symboles sociaux : Acceptation, amour, amitié

• Légitimité
• « Action d’une entité est désirable, bonne, ou appropriée à l’intérieur d’un certain système social construit de normes, de valeurs, de croyances et de définitions. »

• Relation contractuelle
• PP a des revendications
• PP a quelque chose en jeu

• Urgence
• « le degré de la revendication de la PP à laquelle cette dernière réclame une attention immédiate. »

• Sensibilité temporelle
• Aspect critique

• ---------------------------------------------------------------------------------
• 1. Identifier la PP (ses attributs)

• Son pouvoir d’influencer
• La légitimité de sa revendication
• L’urgence de l’enjeu

• 2. Évaluer sa pertinence

• Directement reliée au nombre d’attributs
• 1 attribut - PP « Latente »
• 2 attributs – PP « Expectante »
• 3 attributs – PP « Définitive »

Saillance

« Niveau de priorité à donner à la réponse nécessaire envers les revendications des PP. »

• Faible

• Un seul attribut présent
• Dormante

• Surveillance élevée par le gestionnaire, danger potentiel

• Discrétionnaire

• Selon la bonne volonté du gestionnaire, pas de danger potentiel

• Requérante

• Insistante et bruyante, ais non dangereuse, surveillance modérée par le gestionnaire

• Modérée

• Deux attributs présents
• Dominante

• Peut influencer l’entreprise et faire des alliances. Le gestionnaire l’implique.

• Dangereuse

• Le gestionnaire doit utiliser

• Requérante

• Élevée

• Trois attributs présents
• Définitive

• Prioritaire pour le gestionnaire. Doit prendre des actions rapides et concrètes.

• Dialogue avec les parties prenantes

• Permettre aux parties prenantes de participer directement à une forme de prise de décision en émettant leurs points de vue
• Améliorer la gestion et la portée des activités réalisées par l’organisation tout en légitimant les décisions prises.

• Paternalisme VS relation partenariale : Le cas ALCAN

Analyse des relations d’Alcan et de son environnement local :

• 1925 à 1960 

• Relation paternaliste

• Années 70

• Éclatement de la relation paternaliste

• Années 80

• Crise

• 1993

• Échec de Kemano B.C

• 1996 

• Partenariat (« Partenairisme »

• Paternalisme

• Rôle de père de famille local
• Pouvoir économique, politique, symbolique de l’entreprise
• Relation de dominante-dominée avec la société

• RSE ancienne

• Paternalisme

• RSE moderne

• Partenariale

• Cas Yves Rocher

Parties prenantes

• Volontaire

• Partage certaine formes de risques en tant que résultat.

• Normalisation
• Reddition de comptes
• Investissement socialement responsable
• Examen intra
• Du 4 au 10 novembre à 18h
• 7 jours
• Pas de cours à la séance 10
• Séance 11 – coaching
• Question à développement court (moins d’une page)
• Soyez concis, clair et précis
• Possibilité de sauvegarder plusieurs fois
• Seulement la dernière version sera évalué
• Nombre de lignes (approximatif) indiqué dans chaque question, selon le document Word (Times New Roman, 12 pt)
• Déposer votre copie de sauvegarde Word comme pour l’exercice Moodle.
• Notes de cours
• Droits civils et politiques :
• Droits absolus

• Droit à la vie
• Droit de vivre dans la dignité
• Droit d’être protégé contre la torture
• Etc.

• Droits économiques, sociaux et culturels

• Les droits au travail, à la nourriture, à la santé, à l’éducation, à la sécurité sociale.

• Obligation de vigilance

• Surveillance et système de management

• Prévention de la complicité

• État-Unis-Loi Sarbanes-Oxley (2002)
• Légalisation du Whistleblowing

• Alien Tort Claim Act

• La Fédération Internationale des Droits de l’Homme- Groupe Carrefour
•  

• Dès 2000 adoption

• D’une Charte sociale
• D’un mécanisme de contrôle
• Création de l’association Infans qui offre un cadre aux travaux conjoints.

• Les lois

• Etats-Unis

• Loi Sarbanes-Oxley (2002)

• Coton équitable

• La nécessité de solidarité envers les travailleurs pauvres à travers une juste rémunération de leur travail et, plus généralement autour d’une certaine idée de l’économie comme moyen de développement local, social et culturel.

• Les recommandations de ISO 26000
• Référentiel SA8000

• Mise en conformité à ces normes du travail internationales
• Mise en place d’un système de management formel

• Défis éthiques
• Raufflet et Bird (2006)

• Productivité
• Équité
• Développement fracturé

• Limiter la fracture au niveau des économies locales
• Stratégie de la Base de la pyramide (CK Prahalad)

• Offrir des produits adaptés aux populations les plus pauvres (moins de 2$ par jour)
• Développer des projets pour réduire la pauvreté

• Corruption(paiements douteux)

• Abus d’autorité pour répondre à la quête de gain personnel, qu’il soit pécuniaire ou sous forme de népotisme, extorsion, détournement de fonds et utilisation de ressources et d’installations n’appartenant pas à l’individu, dans son seul intérêt.

• Sécurité
• Citoyenneté corporative

• Infrastructures
• Projets communautaires
• Partenariats locaux et collaboration

• Régimes répressifs

• Désinvestissement
• Neutralité
• Dissidence

• Trois approches pour gérer les défis éthiques

• Jugement

• Répondre de manière pertinente aux revendications des parties prenantes

• Réagie aux circonstances
• Considérer les réclamations
• Consulter

• Ressources audio-visuel

• Établir les lieux de tournage
• Caméra, micro, trépier, écouteurs
• 48 heures
• J-2210, R-R615, N-3310, Pk-1305, DS-1450,

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