Management stratégique: stratégie et environnement.
Cours : Management stratégique: stratégie et environnement.. Recherche parmi 300 000+ dissertationsPar Djo976mayana • 23 Janvier 2017 • Cours • 1 373 Mots (6 Pages) • 829 Vues
CHAPITRE 3 : STRATÉGIE ET ENVIRONNEMENT
Une entité dans un environnement
Quelles relations ?
Environnement = contrainte ?
Environnement : opportunité ou menace ?
Section 1 : Le macro-environnement :
Le Macro-environnement c’est les tendances qui peuvent affecter les organisations => Analyse PESTEL
POLITIQUE :
- Risque politique (exemple les mistrals à vendre à la Russie)
- Changement et stabilité politique (embargos commerciale à Cuba)
- Déréglementations
- Lois et politiques fiscales
- Réglementation anti-trust
- Commerce extérieurs et politique import/export
- Politique monétaire
- Politique sociale
ÉCONOMIQUE :
- Cycles économiques
- Taux d’intérêt
- Taux d’inflation
- Taux de change et convertibilité monétaire
- Politiques économiques, fiscale et budgétaire
- Taux de chômage
- Niveau de vie, pouvoir d’achat et prospersion à la communication
SOCIALES :
- Démographie
- Lois sociales
- Niveau d’éducation
- Image, attitude vis-à-vis du travail
- Style de vie et consumérisme
- Sensibilité et intérêt pour l’éthique
- Minorité, parité, égalité des chances
TÉCHNOLOGIQUE :
- Dépenses des États en R&D
- Dépenses de l’industrie en R&D
- Politique de propriété intellectuelle et de protection des brevets
- Intensité technologique et création
- Pôles de compétitivité
ENVIRONNEMENTALE :
- Sensibilités et forces écologiques
- Politique en direction de la pollution
- Gestion des déchets et recyclage
- Politique d’économie d’énergie
- Responsabilité sociale
LÉGAL :
- Restriction sur la fusions et acquisition
- Droit du travail
- Législation sur la santé
- Normes comptables et réglementations financière
- Encadrement législatif sur les OGM, les essais cliniques et clonages
- Droit d’accès privilégiés aux grands aérien
Section 2 : L’industrie
Industrie : ensemble d’entreprises concurrents proposant des offres étroitement substituables.
Marché : ensemble de clients homogènes pour une offre spécifique.
Pour étudié l’industrie, on aura à faire à M.M PORTER (1947)
Il a travaillé sur 3 choses :
- La compétitivité industrielle
- Le développement économique des nations
- Le développement des quartiers défavorisé.
Modèle des 5 forces :
Le modèle de PORTER porte sur le paradigme SCP.
L’objectif : Pour être performant, il faut analyser la structure concurrent d’une industrie. Pour réussir, il faut tenir compte de 5 point :
- Fournisseurs
- Clients
- Entrants potentiels
- Substituts
- Concurrents
« Schéma les 5 forces de M.PORTER »
- Menace des entrants potentiels :
- Barrières à l’entrée :
- Financière (économie d’échelle, intensité capitalistique, coûts de transfert, …)
- Commerciales (accès au réseau de distribution, réputation)
- Ressources et compétences (technologie, ressources rares, expériences)
- Menaces des substituts :
- En terme qualité / prix
- Coûts de transfert, degré de changement, perturbation
- Capacité de riposte des entreprises en place
- Imitation nouveau produit substitut
- Pouvoir des clients :
- Concentration des clients / dispersion des fournisseurs
- Coûts de transfert faible
- Nombreuses sources d’approvisionnement de substitution
- Menace d’intégration amont
- Pouvoir des fournisseurs :
- Concentration des fournisseurs / dispersion des clients
- Coût de transfert
- Image de marque
- Menaces d’intégration aval
Intensité concurrentielle :
- La concentration de l’industrie => pouvoir de marché
- Situation d’oligopole
- Risque de collusion
- Croissance de l’activité :
- Pas de guerre de prix, rentabilités forte, croissance faible
- Croissance forte
- Diversité des concurrents
Similarité => tendance à la collusion
- Différenciation des produits
- Parts des coûts fixes et stockage
Yield management
- Barrière à la sortie
Limites du modèle des 5 forces :
- Postulat SCP : structure de l’industrie conditionne la performance
- Néglige, valeurs
- Modèle trop mécanique
- Statique et fermé « chacun son rôle »
- Inadapté à la nouvelle économie
- Inadapté aux industrie néssante
- Absence de complémenteurs
- Apologie de l’affrontement
Section 3 : les groupes stratégiques
Cadre d’analyse de la diversité concurrentielle.
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