Management stratégique: stratégie et environnement.

CHAPITRE 3 : STRATÉGIE ET ENVIRONNEMENT

Une entité dans un environnement

Quelles relations ?

Environnement = contrainte ?

Environnement : opportunité ou menace ?

Section 1 : Le macro-environnement :

Le Macro-environnement c’est les tendances qui peuvent affecter les organisations => Analyse PESTEL

POLITIQUE :

• Risque politique (exemple les mistrals à vendre à la Russie)
• Changement et stabilité politique (embargos commerciale à Cuba)
• Déréglementations
• Lois et politiques fiscales
• Réglementation anti-trust
• Commerce extérieurs et politique import/export
• Politique monétaire
• Politique sociale

ÉCONOMIQUE :

• Cycles économiques
• Taux d’intérêt
• Taux d’inflation
• Taux de change et convertibilité monétaire
• Politiques économiques, fiscale et budgétaire
• Taux de chômage
• Niveau de vie, pouvoir d’achat et prospersion à la communication

SOCIALES :

• Démographie
• Lois sociales
• Niveau d’éducation
• Image, attitude vis-à-vis du travail
• Style de vie et consumérisme
• Sensibilité et intérêt pour l’éthique
• Minorité, parité, égalité des chances

TÉCHNOLOGIQUE :

• Dépenses des États en R&D
• Dépenses de l’industrie en R&D
• Politique de propriété intellectuelle et de protection des brevets
• Intensité technologique et création
• Pôles de compétitivité

ENVIRONNEMENTALE :

• Sensibilités et forces écologiques
• Politique en direction de la pollution
• Gestion des déchets et recyclage
• Politique d’économie d’énergie
• Responsabilité sociale

LÉGAL :

• Restriction sur la fusions et acquisition
• Droit du travail
• Législation sur la santé
• Normes comptables et réglementations financière
• Encadrement législatif sur les OGM, les essais cliniques et clonages
• Droit d’accès privilégiés aux grands aérien

Section 2 : L’industrie 

Industrie : ensemble d’entreprises concurrents proposant des offres étroitement substituables.

Marché : ensemble de clients homogènes pour une offre spécifique.

Pour étudié l’industrie, on aura à faire à M.M PORTER (1947)

Il a travaillé sur 3 choses :

• La compétitivité industrielle
• Le développement économique des nations
• Le développement des quartiers défavorisé.

Modèle des 5 forces :

Le modèle de PORTER porte sur le paradigme SCP.

L’objectif : Pour être performant, il faut analyser la structure concurrent d’une industrie. Pour réussir, il faut tenir compte de 5 point :

1. Fournisseurs
2. Clients
3. Entrants potentiels
4. Substituts
5. Concurrents

« Schéma les 5 forces de M.PORTER »

• Menace des entrants potentiels :

• Barrières à l’entrée :

• Financière (économie d’échelle, intensité capitalistique, coûts de transfert, …)
• Commerciales (accès au réseau de distribution, réputation)
• Ressources et compétences (technologie, ressources rares, expériences)

• Menaces des substituts :

• En terme qualité / prix
• Coûts de transfert, degré de changement, perturbation
• Capacité de riposte des entreprises en place
• Imitation nouveau produit substitut

• Pouvoir des clients :

• Concentration des clients / dispersion des fournisseurs
• Coûts de transfert faible
• Nombreuses sources d’approvisionnement de substitution
• Menace d’intégration amont

• Pouvoir des fournisseurs :

• Concentration des fournisseurs / dispersion des clients
• Coût de transfert
• Image de marque
• Menaces d’intégration aval

Intensité concurrentielle :

• La concentration de l’industrie => pouvoir de marché

• Situation d’oligopole
• Risque de collusion

• Croissance de l’activité :

• Pas de guerre de prix, rentabilités forte, croissance faible
• Croissance forte

• Diversité des concurrents

Similarité => tendance à la collusion

• Différenciation des produits
• Parts des coûts fixes et stockage

Yield management

• Barrière à la sortie

Limites du modèle des 5 forces :

• Postulat SCP : structure de l’industrie conditionne la performance

• Néglige, valeurs
• Modèle trop mécanique

• Statique et fermé « chacun son rôle »

• Inadapté à la nouvelle économie
• Inadapté aux industrie néssante

• Absence de complémenteurs
• Apologie de l’affrontement

Section 3 : les groupes stratégiques

Cadre d’analyse de la diversité concurrentielle.

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