LA STRUCTURE DE L'ENTREPRISE (MANAGEMENT)

LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

        I. QU’EST-CE QU’UNE STRUCTURE ?

     1. DÉFINITION

La structure de l’entreprise c’est l’architecture générale de l’organisation, ou le squelette/l’ossature de l’organisation. Selon MINTZBERG : « la structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination et le contrôle nécessaire entre ces tâches ».

Les 5 choix fondamentaux dans l’élaboration d’une structure sont :

• La division du travail
• Le degré de centralisation des décisions
• La coordination des actions (MINTZBERG)
• La répartition de l’autorité (hiérarchique et fonctionnelle)
• L’équilibre différenciation/intégration (LAWRENCE & LORSCH)

     2. LA REPRÉSENTATION D’UNE STRUCTURE

Une structure est le plus souvent représentée par un organigramme. Cet organigramme permet de visualiser : les différents organes composant la structure, le degré de division du travail, les liens formels entre les composants, le degré de centralisation de la décision.

L’organigramme illustre de façon simplifiée les liens hiérarchiques et ainsi les voies de communication qui relient chaque composant de la structure. Les liens fonctionnels entre les différents services d’un même niveau, les liens hiérarchiques qui représentent le degré de subordination entre les différents composants. Au-delà de la structure formelle coexiste une structure informelle avec ses avantages et ses inconvénients.

     3. LA DIVISION DU TRAVAIL

La division du travail peut s’opérer sur 2 plans :

La division verticale du travail, qui sépare les tâches d’exécution et les tâches liées à l’organisation du travail qui consistent à le préparer et à en contrôler le résultat.

La division horizontale du travail, qui décompose le travail en tâches élémentaires (Ost TAYLOR) : chaque geste est étudié, c’est-à-dire décrit dans ses moindres détails et chronométré.

Un structure centralisée, c’est quand le pouvoir est exercé par un nombre limité de personnes.

Une structure décentralisée, c’est quand le pouvoir est réparti entre les différentes unités qui composent la structure, et que chaque unité dispose d’une autonomie de décision et d’un pouvoir d’action.

     4. LES ÉLÉMENTS DE LA STRUCTURE

Les 5 composantes de l’organisation sont :

• Le sommet stratégique ; l’équipe dirigeante qui définit la stratégie de l’entreprise et supervise l’ensemble des activités
• Le centre opérationnel ; les opérateurs qui réalisent le travail de base de production de biens et services
• La ligne hiérarchique ; la courroie de transmission entre le centre opérationnel et le sommet stratégique (managers-subordonnés)
• La technostructure ; les « experts » qui conçoivent, planifient et organisent le travail des opérateurs pour le rendre plus efficace
• Le support logistique ; l’ensemble des services fournissant des prestations non directement liées à l’activité de production de l’entreprise mais lui apportant un soutien

Les mécanismes de coordination (MINTZBERG) sont :

• L’ajustement mutuel ; communication informelle sur un même niveau hiérarchique
• La supervision directe ; une personne donne les ordres et les instructions à plusieurs autres
• La standardisation (3 types) ; (#1 standardisation des procédés) élaborés par la technostructure pour uniformiser les méthodes de travail (comment faire ?), (#2 standardisation des qualifications) l’uniformisation se fait sur le savoir et les compétences des employés, (#3 standardisation des résultats) uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque département de l’organisation en laissant une certaine latitude dans la manière

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     5. L’ÉQUILIBRE DIFFÉRENCIATION/INTÉGRATION

Selon les auteurs R. LAWRENCE et J.W. LORSCH, l’environnement a une influence sur la structure de l’entreprise, il n’existe pas de structure idéale pour toutes les entreprises.

La différenciation résulte de l’adaptation de chaque division de l’entreprise à son environnement propre, degré de découpage d’une structure en plusieurs services ou départements plus ou moins autonomes.

L’intégration vient en complément de la différenciation pour permettre à l’entreprise d’assurer une cohérence stratégique entre les différentes divisions, processus qui tend à coordonner les actions entre les services ou départements.

     6. LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES TYPES

Les configurations structurelles simples :

• La structure hiérarchique ; centralisée, supervision directe
• La structure fonctionnelle ; division du travail par fonctions
• La structure divisionnaire ; division de l’entreprise en unités autonomes (produits, marchés, zones géographiques)

Les configurations structurelles hybrides :

• La structure hiérarchico-fonctionnelle

• Les cadres hiérarchiques qui commandent constituent la ligne hiérarchique (LINE)
• Un état-major de spécialistes fonctionnels se place en position de conseil (STAFF)

• La structure matricielle

• Le découpage des activités s’opère selon deux critères (ex : par fonction et par produit)
• Chaque individu dépend de deux supérieurs (1 chef de projet et 1 fonctionnel)

     7. LES FACTEURS DE CONTINGENCE

Ce sont des éléments spécifiques qui évoluent avec une organisation en influençant ses choix et ses décisions. La stratégie influence la structure (CHANDLER) : les modifications de l’environnement conduisent à mettre en place une nouvelle stratégie qui, après un laps de temps plus ou moins long, conduit à une modification des structures de l’entreprise ; à l’inverse, des modifications structurelles peuvent avoir un impact sur la stratégie.

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