BTS MUC

La concurrence et les partenaires institutionnels

L’essentiel…

Sauf exception, la zone de chalandise se compose d’un certain nombre de concurrents et permet de les positionner.

Les éléments identitaires à connaitre sur ses concurrents : appartenance à un réseau ou pas, taille de l’UC, localisation géographique, positionnement, identité visuelle, aménagement, organisation de l’équipement, partenaires.

Différentes situations sont possibles sur un marché (monopole, oligopole, concurrence parfaite…).

Une entreprise peut utiliser différents indicateurs pour définir sa position sur un marché (PDM en volume, en valeur ; PDM relative en valeur, en volume).

Une part de marché est un indicateur de performance.

Cette part de marché permet à l’entreprise de connaître sa position ou celle des concurrents (leader, challenger, suiveur, spécialiste…).

On peut également utiliser le diagnostic de PORTER : forces et faiblesses.

La concurrence peut être directe (même activité, même clientèle, même savoir faire, proximité du positionnement) ou indirecte (commercialisation de produits substituables).

La connaissance de la concurrence est primordiale car  elle permet des alignements (lorsque cela est possible), elle permet de connaître  la stratégie afin de pouvoir anticiper et connaître les objectifs afin de pouvoir les contrer : prix,

opérations commerciales, services associés, communication, assortiment….)

Un benchmarking est nécessaire afin de visualiser ce que fait la concurrence pour l’appliquer d’une autre façon dans son UC.

Les sources d’informations sur la concurrence sont multiples :

• Données sur le terrain : fournisseurs, commerciaux, livreurs, clients, catalogues, visites, prospectus, étude de satisfaction…

• Analyses documentaires : bases de données, presse, visite des sites internet, chambre de commerce et d’industrie…

Les partenaires institutionnels :

• Aux niveaux régional et local (communes, préfecture, conseils régionaux, CDEC, CCI, associations de commerçants, institutions financières)

• Au niveau national (l’Etat, DGCCRF, l’INC, l’AFNOR, la CNIL, les associations de défense des consommateurs, les groupements patronaux : MEDEF, CGPME).

Méthode pour analyser la concurrence :

1ère étape : Analyse globale :

• Identifier les différentes formes de concurrence

• analyse de la concurrence directe ou indirecte ;
• analyse de la concurrence active ou potentielle.

• Situer les concurrents (offre et prix) 

• Analyse de la dimension de la gamme : largeur, profondeur, longueur (permet de comparer leur offre à celle de l’UC)
• La mise en valeur de l’offre (recueillir des données sur l’agencement : mobilier, éclairage, musique, disposition des rayons…)
• La force de vente (accueil, tenue vestimentaire, temps d’attente, degré de compétence des vendeurs…)
• Situer les concurrents en termes de prix pratiqués
• La stratégie de communication utilisée.

2ème étape : recherche des forces et des faiblesses de l’UC :

• Diagnostic de la gamme (mettre en évidence son portefeuille par rapport à celui des concurrents : étude de la longueur de la gamme de la stratégie de prix doit mettre en évidence les forces et les faiblesses). Une gamme doit être équilibrée et doit comporter des produits qui ont un rôle différent  (produits leaders, d’appel, d’avenir, régulateurs, tactiques). La gamme doit être en adéquation avec la stratégie de l’entreprise et la position de la concurrence.

• La force de vente (son étude va permettre de trouver les points à améliorer pour offrir un avantage concurrentiel : formation des vendeurs, qualité accueil….).

• Le magasin (étude des plans du magasin, agencement, éclairage, rayons… doit permettre de tirer des enseignements afin de rendre le point de vente plus attrayant (rénovation, envie d’acheter….).

3ème étape : analyse des résultats obtenus :

Etablir pour chaque concurrent la liste des points forts et des points faibles. On pourra donc comparer notre propre unité commerciale et prendre des mesures pour améliorer ses points faibles et conforter ses points forts = faire des propositions.

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