Analyser les ressources de l’entreprise: diagnostic interne

1ère Partie: Diagnostiquer l’environnement et évaluer les ressources de l’entreprise

Chapitre 2: Analyser les ressources de l’entreprise: diagnostic interne

Introduction

• Diagnostic interne conduit l’entreprise a une meilleur connaissance de ses ressources de ses capacités et de ses dysfonctionnement internes qui vont constitue autant de freins ou au contraire de leviers dans la conduite d’une strategie de dvp

I.- Les objectifs et caractéristiques du diagnostic interne  

Def : 2ème composante du diagnostic stratégique se focalise sur les caractéristiques internes de l’organisation

• Evaluation critique du processus de production et de commercialisation de l’entreprise
• Définition diagnostic interne : une methode d’analyse qui determine la capacité d’action de l’entreprise. Ce qu’elle peut et sait faire en fonction de ses ressources et ses compétences actuelles

• les forces: caractéristiques internes sur lesquelles l’entreprise va pouvoir s’appuyer pour maitriser les facteurs clés de succés du secteur ou du segment strategique sur lequel elle est positionnée
• Objectif: ?. etudier si l’entreprise est plus performante que ses concurents sur certains facteurs 

🡺 Les faiblesses : font references a des  retards, des manques ou des limites internes  qui vont limiter sa competivité ou sa persorfmance .

Des ecarts important par rapport aux concurents 🡪 des desavantages ou retard au sein du secgteur

  Exemple Airbus Group

Airbus Group génère un chiffre d’affaires de 59,25 milliards d’euros en 2013. Ils s’articulent autour de la production d’avions en lignes, d ’hélicoptères civils et militaires, de lanceurs spatiaux, de missiles, d’aéronefs militaires, de satellites et de systèmes de défense. Le groupe commercialise également des services liés à l’ensemble de ces produits.

Force: rayonnement international des filiales Airbus et Airbus Helicopters: leaders

2 marchés différents : le civil et le militaire

Airbus consacre plus de 5% de son CA à la R et D (3,1 milliards en 2013) installe dans ces produits des technologies de pointe🡺 un avantage concurrentiel ( la technologie est son facteur clé de succés qu’elle maitrise )

Une réserve importante soit 9,1 milliards est consacré à sa stratégie de croissance externe à savoir le rachat d’entreprises de services offrant une meilleure rentabilité.

Les sites de production sont répartis entre différents pays: l’Allemagne, le Royaume Unis et l’Espagne ce qui accroît les coûts de production.

Cette dispersion a entraîné de nombreux retards dans les programmes: A380, Tigre…

Cette société effectue la majorité de ses achats en euros alors qu’elle vend en Dollars elle subit donc un risque de change important.

Ses résultats proviennent essentiellement des ventes d’avion (68,8% du CA du groupe) alors que les services ne représentent que 10% du CA ce qui est insuffisant

alors que la rentabilité des services est beaucoup plus importante que les produits 🡪 Ces déséquilibres fragilisent le groupe.

• Caractéristiques du diagnostic interne:  les forces et faiblesses vont determiner  la capacité strategique de l’entreprise a savoir delimiter les possibilités d’actions de l’entreprise et sa capacité a atteindre ses obj

• Définition de la capacité stratégique: elle regroupe les moyens les ressources et les competences necessaires sur lesquels va pouvoir s’appuyer l’entreprise pour mettre en œuvre des strategies lui permettant de gerer les evolutions environnementales et de maitrise les FCS
• Attention: LES forces et faiblesses et la capacité strategique doivent etre envisagées en fonction des fcs du secteur et de la position concurentielles des concurents

Pour évaluer le potentiel interne de l’entreprise et sa capacité stratégique, 3 techniques sont utilisées :

• Le diagnostic fonctionnel;
• l’analyse de la chaine de valeur;
• L’analyse des ressources et des compétences fondamentales

II.- Le diagnostic fonctionnel

Evaluer la position de l’entreprise par rapport a ses concurents dans chaque domaine fonctionnel ( finance marketing prod…)

Il s’agit d’etablir une liste de criteres pour chaque fonction selon le secteur d’activité

Cette analyse est particulièrement adaptée aux entreprises de petite taille (PME et aux TPE) et aux entreprises spécialisées.

[pic 1]

III.- L’analyse de la chaîne de valeur

L’analyse de la chaîne de valeur (Porter, 1985):

Utilité :  identifier au sein des activités de l’entreprise les sources internes actuelles et potentielle, de création de valeur et d’avantage concurentiel

Définition d’un avantage concurrentiel:

se traduit par une meilleure maitrise par l’entreprise des FCS du secteur.

 Il resulte de la capacite de l’entreprise a proposer une offre plus fortement créatrice de valeur que ses concurents et ou minimiser les couts

Définition du concept de chaîne de valeur:

• Toute offre valorisable sur un marché s’appuie sur une serie d’activités, liées entre elles, qui contribuent de manieres differenciée et progressive a la creation de valeur finale pour le client

Chaque entreprise dispose d’une chaîne de valeur spécifique

La chaîne de valeur a deux objectifs:

1/ decomposer les # etapes du processus de prod qui permettent a une firme de generer de la valeur pour le client et/ou reduire ses couts

2/ d’identifier les etapes qui contribuent le plus significativement a sa marge beneficiaire

🡺 Optimisation de chacun des maillons de la chaîne de valeur pris séparément, mais aussi des liens et interdépendances existant entre eux (articulation et coordination des activités entre elles).[pic 2]

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