Le changement structurel cas

CH 4 – Le changement structurel

I - Les enjeux liés aux changements :

        A / Les différents types de changements

Le changement structurel : un processus qui découle en général d’un changement stratégique quand la structure d’une organisation est modifiée pour assurer la pérennité de l’entreprise.

Les enjeux :

• Le changement structurel a un impact sur l’organigramme car il modifie les rapports entre les acteurs, les mécanismes de coordination et les modalités de contrôle (centralisation ou non du pouvoir).

Le changement peut être :

• Global / partiel : tout est changé ou seulement un partie de l’entreprise
• Dirigé, prévu, planifié : changement voulu / spontané : changement subi ou opportunité à saisir
• Rapide / Evolutif
• Radical = reegineering / incrémental = petit à petit

        B / Les déterminants du changement

Différents facteurs principaux de changement structurel :

• Les réorientations stratégiques (externalisation, internationalisation, fusion… )

                                Stratégie de spécialisation = structure fonctionnelle

                                Stratégie de diversification = structure divisionnelle

• Les performances de l’entreprise (évolution, augmentation du chiffre d’affaires, difficultés) si les performances baissent l’entreprise doit réduire ses effectifs et modifier son organisation de travail.

• L’introduction de nouvelles technologies entraînent la réorganisation des postes de travail, une modification de l’organigramme (pas de renouvellement des postes après départ à la retraite).

        Ces changements ont un impact direct sur le chiffre d’affaires et sur les effectifs de l’entreprises.

II – Le processus de changement structurel

        A / Les résistances au changement structurel

        L’adhésion s’obtient en informant les salariés et en leur expliquant le bien-fondé des changements… Il faut faire participer tous les niveaux hiérarchiques.

        L’adhésion s’obtient uniquement de l’intérieur, il faut s’appuyer dans un premier temps sur les salariés qui accueillent favorablement le changement.

        L’adhésion de quelques personnes ou d’un groupe, facilite l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.

                1. La résistance de l’acteur (le salarié)

        Le changement n’est pas toujours accepté même s’il apparaît nécessaire.

        Michel Crozier, sociologue français (1922 - ) a montré que cette résistance au changement était normale : en modifiant la situation des acteurs, le changement engendre de l’inquiétude (la peur de perdre des acquis). On peut alors identifier 5 phases par lesquelles passe un acteur :

• Le refus de comprendre : c’est le rejet du changement car il perturbe trop la situation acquise
• La résistance : l’auteur admet le changement, mais essaye de l’aménager pour qu’il perturbe le moins possible ses habitudes
• La décompression : l’acteur comprend que le changement est inéluctable. Il déprime.
• La résignation : l’acteur accepte le changement avec nostalgie. C’est le syndrome du « c’était mieux avant »
• L’intégration : le groupe doit aider à intégrer complètement le changement et à en voir les côtés positifs.

Les résistances peuvent entraîner l’échec du changement.

        Larry Greiner, suggère que les crises sont des moments nécessaires pour passer d’un stade de développement de l’entreprise à un autre. Le cycle de vie de l’entreprise comporte selon lui 5 phases composées chacune d’une période de croissance qui s’achève par une crise.

• Phase entrepreneuriale : période de créativité se termine par une crise de leadership quand l’organisation devient trop complexe pour son créateur

• Phase de collectivité : apparition de nouvelles fonctions spécialisées et recherche d’un équilibre entre différencition et intégration. Fin : crise d’autonomie quand la direction veut déléguer son pouvoir de décision et de contrôle.

• Phase de délégation du pouvoir de décision suivie d’une crise de contrôle quand la décentralisation rend les fonctions trop autonomes.

• Phase de formalisation des procédures et règles de coordination qui prend fin avec la crise de bureaucratie (excès de formalisation).

• Phase de collaboration : mise en place de groupes autonomes et responsables fondés sur la confiance qui se termine par une crise de renouveau quand les responsabilités engendrent stress et surmenage.

                2. Surmonter les résistances au changement

• Le rôle du dirigeant : un dirigeant ouvert sur l’environnement va s’efforcer de faciliter les phases de transition pour accompagner le changement. Une étude réalisée a démontré que : « Pour réussir à surmonter le changement, les cadres doivent s’appuyer sur trois leviers :

• Le premier levier : implication de la direction et des managers
• Le deuxième levier : la participation active des salariés au changement
• Le troisième levier : la communication interne

 Et trois freins : faible soutien de l’équipe dirigeant, opacité des objectifs,

• Le rôle de la culture d’entreprise : une culture ouverte à l’innovation va facilement intégrer les changements organisationnels. Une culture plus traditionnelle peut constituer un frein au changement.

        B / La conduite du changement

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