Définir une démarche stratégique

Thème D - Définir une démarche stratégique

La démarche stratégique

La stratégie c’est la détermination des buts et objectifs à long terme que s’assigne une entité et le choix des actions à conduire ainsi que de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre (A.D Chandler).

Pour une entreprise il s’agira de mettre en adéquation ses capacités et les caractéristiques du domaine d’activité sur lequel elle entend se développer.

Le concept de stratégie a été emprunté à l’armée et a été adapté au monde des affaires. Dans le milieu militaire, la stratégie se réfère souvent à la manœuvre des troupes en position face à l’ennemi. En ce sens, la stratégie désigne le déploiement de troupes. Lorsque le combat est engagé, les décisions deviennent tactiques.

Au niveau de l’entreprise il faut donc distinguer les notions de politique, stratégie et tactique

Politique :

Ce terme désigne les orientations globales, les objectifs généraux pris par les entreprises au regard de l’environnement dans lequel elles évoluent :

• La concurrence est-elle féroce ?

• Quelles sont les intérêts de la firme ?

• Quelles sont les capitaux nécessaires pour financer le développement, les investissements, etc…. ?

Stratégie :

La stratégie sert à matérialiser les orientations de politique générale prises par l’entreprise. Au niveau stratégique, les objectifs doivent être définis clairement avant de procéder à la formulation indispensable des moyens matériels et humains à mettre en œuvre.

Tactique :

Il s’agit ici de la mise en œuvre, au jour le jour, des choix stratégiques. Les décisions tactiques correspondent en quelque sorte aux décisions de gestion courantes prises par l’entreprise. Par exemple : — embaucher un collaborateur — assurer la maintenance du matériel — traiter les problèmes quotidiens — surveiller la qualité du système d’information.

Les étapes de la démarche stratégique sont couramment décrits à l’aide du modèle LCAG. Il conviendra également de nous interroger sur la notion de segmentation stratégique.

I – Le modèle LCAG (FFOM ou SWOT)

Les premiers outils d’aide à la décision stratégique remontent aux années 1960 aux USA. Le plus connu est le modèle FFOM ( Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) ou SWOT en anglais ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), également appelé modèle LCAG (car proposé par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969).

Ce modèle est un outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS ).

Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en 5 phases :

1. Analyse ou diagnostic externe

• identification des menaces et des opportunités environnementales

• identification des facteurs clés de succès.

Il peut s’agir par exemple de l’irruption de nouveaux concurrents, de l’apparition d’une nouvelle technologie, de l’émergence d’une nouvelle réglementation, de l’ouverture de nouveaux marchés, etc.

Le modèle des 5 forces concurrentielles de Michael Porter peut aider à l’établissement de ce diagnostic (voir cours suivants)

2. Analyse ou diagnostic interne

• identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence.

• identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.

Il peut s’agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d’entreprise, etc.

3. Envisager les actions (ou stratégies) possibles.

4. Identifier les variables environnementales et les valeurs des dirigeants.

5. Effectuer des choix stratégiques et mise en oeuvre de ces choix

Exemple :

I

N

T

E

R

N

E FORCES FAIBLESSES

Vision stratégique à court-moyen-long terme Stratégie pas connue de tous

Forte culture du respect du délai Pas de système de suggestion

Bonne relation fourniseurs / fabricants Problème de disponibilité de certaines machines (pour les tests)

Politique de marque Peu ou pas d’ouverture à de nouveaux marchés

Cadres porteurs de l’innovation Seuls les cadres concernés par l’innovation

Des projets en attente, en cours et réussis Pas mode multi projet / pas de responsable projet

Existence d’une remontée d’information clients Pas de processus d’innovation de déterminé clairement.

Peu d’employés connaissant la stratégie générale

Pas de politique de communication/information sur l’innovation

Les seuls échecs, sont commerciaux

E

X

T

E

R

N

E

Opportunités Menaces

La demande d’innovation va en augmentant Pas de réelle organisation du SI

Existence d’un responsable Veille Méconnaissance de certains marchés

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