L’état d’esprit de l’innovation en action : 3M Corporation

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L’innovation

L’état d’esprit de l’innovation en action : 3M Corporation

par Vijay Govindarajan et Srikanth Srinivas

06 août 2013

Dans trois articles de blog récents, nous avons examiné l’état d’esprit d’innovation chez les individus, profilant les changeurs de jeu Jerry Buss, Peter Jackson et Shantha Ragunathan. Ces trois innovateurs partagent des qualités communes, que nous appelons l’état d’esprit de l’innovation, un cadre robuste qui peut être appliqué aux niveaux micro (individuel) ainsi que macro (organisationnel) : ils voient et agissent sur les opportunités, utilisent la pensée « et » pour résoudre des dilemmes difficiles et briser les compromis, et emploient leur ingéniosité au pouvoir à travers les obstacles. Les innovateurs maintiennent un accent laser sur les résultats, évitent de se laisser prendre dans le  piège de la ctivité et « élargissent le gâteau » de manière proactive  pour avoir un impact. Peu importe où ils commencent, les innovateurs et les entreprises innovantes persistent jusqu’à ce qu’ils réussissent à changer la donne.

Prenez, par exemple, 3M Corporation. 3M a reçu la plus haute distinction du gouvernement américain pour l’innovation, la National Medal of Technology. Sur une période de 20 ans, la marge brute de 3M s’est établie en moyenne à 51 % et le rendement des actifs de la société s’est élevé en moyenne à 29 %. 3M a toujours été très bien classée, souvent dans le top 20, dans un  sondage nual du magazine Fortune sur les « sociétés les plus admirées de l’Amérique ». Comment s’y prennent-ils?

Les entreprises innovantes offrent des forums pour que les employés recherchent des opportunités.

L’une des forces de 3M  (PDF) est la façon dont elle traite les employés prometteurs : donnez-leur des opportunités, soutenez-les et regardez-les apprendre et s’épanouir. 3M fournit une riche variété de centres et de forums pour créer un bassin d’idées pratiques qui sont ensuite nourries etfournies les ressources nécessaires pour réussir. Les scientifiques vont sur le terrain pour observer les clients afin de comprendre leurs points faibles. Les clients visitent également des centres d’innovation mis en place spécifiquement dans le but d’explorer les possibilités, de résoudre des problèmes et de générer des idées de produits. Les scientifiques partagent leurs connaissances et établissent des relations au Conseil technique, qui se réunit périodiquement pour discuter de l’avancement des projets technologiques, et au Forum technique, une société professionnelle interne avecici 3M scientifiques présentent des articles - seulement deux des forums fructueux de 3M.

Arthur Fry, un employé de 3M, a assisté à un conseil technique où Spencer Silver a parlé d’essayer de développer un adhésif super-puissant pour une utilisation dans les avions de construction; au lieu de cela, Silver a accidentellement créé un adhésif faible qui était une « solution sans problème ». Fry, qui chantait dans une chorale d’église, avait le problème de perdre le signet dans son livre de cantiques. Fry a remarqué deux caractéristiques importantes de l’adhésif de Silver qui le rendaient adapté aux signets: la note était réutilisable et elle s’est décollée sans laisser de résidus. L’application Frya menti et a reçu des fonds pour développer un produit basé sur la découverte accidentelle de Silver. C’est ainsi qu’est née la note Post-it.

Les entreprises innovantes créent un environnement qui favorise la bonne tension avec « et la pensée ».

Un équilibre critique chez 3M est entre les préoccupations actuelles ET futures. Les résultats trimestriels sont importants, mais ne devraient pas être le seul objectif; il est également important de rester pertinent, mais cela ne peut pas se faire au détriment des performances actuelles. 3M dispose de plusieurs mécanismes pour soutenir cette « et cette réflexion ». Selon la règle des trente pour cent, 30 % des revenus de chaque division doivent provenir de produits introduits au cours des quatre dernières années. Cela fait l’objet d’un suivi rigoureux, et les primes des employés sont basées sur l’atteinte de cet objectif. 3M utilise également « et la pensée » dans leur tructure de recherche à troisniveaux. Chaque domaine de recherche a un objectif unique : Unité d’affaires

Les laboratoires se concentrent sur des marchés spécifiques, avec des produits à court terme; laboratoires sectoriels, sur les applications ayant des horizons temporels de 3 à 10 ans; et Corporate Laboratories, sur la recherche fondamentale avec un horizon temporel aussi long que 20 ans.

Les entreprises innovantes créent des systèmes, des structures et des environnements de travail pour encourager l’ingéniosité et l’initiative.

Le journaliste Paul Lukas a le mieux exprimé l’ingéniosité de 3Mers : « Un client de 3M identifie un problème, et un ingénieur de 3M exprime sa confiance dans sa capacité àle résoudre ainsi. Il se cogne la tête contre le mur pendant des années, faisant face à des revers répétés, jusqu’à ce que la direction lui dise enfin d’arrêter de perdre du temps et de l’argent. Sans se laisser décourager, l’ingénieur tombe sur une solution et transforme une impasse en un succès retentissant.

Richard Drew est justement un tel ingénieur. En exécutant des tests de papier de verre Wetordry dans un atelier de carrosserie pour améliorer l’enlèvement de la peinture, il a remarqué que la peinturer n’était pas en mesure de masquer une section d’une voiture bicolore tout en peignant l’autre. Les bandes disponibles à l’époque, dans les années 1920, ont laissé un résidu ou ont réagi avec la peinture. Drew a assuré au peintre que 3M pourrait résoudre le problème et a travaillé dessus pendantdeux ans, recevant finalement une note de service de la haute direction lui demandant de se remettre au travail sur le papier de verre wetordry imperméable. Drew l’a fait, mais il a continué à travailler sur le projet de bande sur son propre temps. Le résultat: Scotch tape.

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