Cejm, la démarche stratégique

Toute entreprise doit affronter des risques variés : technologiques, numériques, environnementaux… Soit elle est apte à les identifier et à les prévenir, soit elle peut être mise en cause et sanctionnée, en engageant sa responsabilité pénale parfois et sa responsabilité civile le plus souvent. Cette dernière présente des caractères généraux et peut être mise en œuvre soit dans un contexte de faute contractuelle, soit en dehors de toute relation contractuelle.

1. Caractériser les risques intéressant l’entreprise

1.1 - La variété des risques

Les risques en entreprise sont parfois assez communs : incendie, inondation… Mais ils ont pris des formes variées depuis la révolution industrielle, l’essor des usines et l’exploitation de machines et d’outillages performants, mais parfois dangereux. À côté des risques professionnels au sens propre (accidents du travail en relation avec les machines, les matières transformées ou le processus industriel), apparaissent des risques liés aux nouveaux moyens de transport (véhicules automobiles, avions…). Les risques sont parfois plus « économiques », comme avec le piratage informatique.

1.2 - Les risques subis par les salariés et l’obligation de l’em

Synthèse CHAPITRE 12: LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

1. La réflexion stratégique de l’entreprise

Étymologiquement, le mot stratégie est emprunté à l’univers militaire et signifie « l’art de conduire une armée ». Appliquée au monde de la gestion, la stratégie consiste « en la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs. » C’est la définition d’Alfred Chandler, historien et économiste américain du XXe siècle, tirée de son ouvrage de référence Strategy and Structure (1962).

La stratégie relève de la direction générale d’une entreprise. Elle est issue de la rencontre entre le métier de l’entreprise et la mission que cette dernière s’est assignée. On entend par métier = l’ensemble des ressources et compétences dont dispose une entreprise et qui sont nécessaires à l’exercice compétitif de son activité. La mission est sa raison d’être (cf.finalité Cf. CHAP 5 BTS 1 P 38), sa vocation ou la réponse des dirigeants à la question « Que voulons-nous faire » ? Cette mission résulte à la fois des valeurs des dirigeants mais également des aspirations des parties prenantes de l’entreprise. Il faut alors faire coïncider le métier et la mission afin de réduire l’écart qui existe entre les deux.

Les décisions stratégiques mobilisent généralement des ressources importantes et leurs effets sont attendus sur le long terme (= pari sur l'avenir avec effets à long terme). Elles sont le fait de la direction de l’entreprise et portent sur la relation entre l’entreprise et son environnement.

2. Les étapes de la démarche stratégique menée par l’entreprise

A. Le choix de la planification

La démarche stratégique est un processus composé de différentes étapes et conduisant à la réalisation des objectifs que s’est fixée l’entreprise. On distingue généralement quatre étapes successives :

1) la définition des objectifs stratégiques, déclinés ensuite en objectifs tactiques et opérationnels. Classiquement, on évoque trois types d’objectifs poursuivis par l’entreprise : la rentabilité, la pérennité et la croissance. Cela étant, ces derniers sont guidés par la satisfaction des actionnaires, voire des parties prenantes dans une conception plus large ;

2) l’analyse et le diagnostic stratégique permettent la mise en lumière des forces et des faiblesses de l’entreprise ainsi que des opportunités et des menaces de l’environnement dans lequel cette dernière évolue ;

3) la conception et l’action stratégique. Il s’agit d’établir des plans d’action et d’allouer les ressources nécessaires à la mise en œuvre effective de la stratégie. L’élaboration de budgets s’effectue également au cours de cette étape ;

4) la phase de contrôle stratégique permet d’évaluer les décisions prises et de mesurer le degré d’atteinte des objectifs fixés. Si des écarts apparaissent, l’entreprise mettra en œuvre des actions correctrices afin de réorienter la stratégie ou des actions correctives si des erreurs sont soulignées.

B. L’intervention sur différents marchés

Ainsi, on distingue trois niveaux d’intervention de la stratégie :

1) la stratégie globale, stratégies de base également appelée « corporate strategy », concerne l’entreprise dans son ensemble ;

2) la stratégie concurrentielle, stratégies de domaine également appelée « business strategy », fait référence aux choix opérés pour chacune des activités d’une entreprise. La stratégie concurrentielle vise à prendre des décisions afin de contrecarrer les concurrents ;

3) la stratégie fonctionnelle ou opérationnelle permet d’adapter les deux précédents niveaux aux différentes fonctions de l’entreprise.

Il est à noter que, dans certaines organisations, stratégie globale et stratégie concurrentielle sont confondues. En effet, dans le cas des entreprises mono-activité, il n’est pas nécessaire de décliner la stratégie d’entreprise au sein des différentes activités. À l’inverse, dans le cas des entreprises évoluant au sein de différentes activités, cette distinction existe bel et bien. Dans le cas de ces dernières, il est nécessaire d’identifier les différentes activités au sein desquelles on mettra en place une stratégie concurrentielle. Cette étape s’appelle la segmentation stratégique. Elle passe par le découpage des activités de l’entreprise en sous-groupes homogènes qui relèvent de la même technologie, des mêmes produits ou des mêmes marchés. Cette étape aboutit à l’identification de segments stratégiques que l’on nomme domaines d’activité stratégique (DAS) (DAS=1 produit + 1 marché+1 technologie) au sein desquels les activités sont identiques. La segmentation de Disney permet l’identification de six DAS : les studios, les parcs et spectacles, la gestion des licences, les médias, les produits interactifs et un DAS transversal chargé d’assurer la coordination des autres DAS (Walt Disney International).

3. Les

...