Les Jardineries Botanic

Cas d’entreprise

3 botanic, une entreprise engagée dans la voie du développement durable

Ce cas fait appel aux connaissances abordées dans les chapitres 4, 13, 14 et 15. Il convient de ne pas confondre stratégies globales, stratégies de domaine et modalités de développement.

Lire les documents avec la plus grande attention est indispensable : les réponses se trouvent uniquement dans ceux-ci. Le cours doit néanmoins être réinvesti via l’utilisation d’un vocabulaire précis.

En outre, un effort de structuration des propos est apprécié, même en l’absence d’indication dans la consigne.

1. Quel semble être la vision stratégique de l’entreprise botanic ? Identifiez son intention stratégique.

 Vision stratégique

Les nouveaux dirigeants sont convaincus du prochain avènement du développement durable. Le développement d’un nouveau mode de vie respectueux des autres et de l’environnement passe par un renversement de logique : l’économie doit être mise au service de la nature. Concilier rentabilité et écologie devient alors possible.

 Intention stratégique

La direction désire « donner aux gens l’envie de basculer dans ce nouveau mode de vie » « respectueux de l’environnement, plus responsable, mais aussi plus épanouissant ».

Le passage du statut de jardinerie classique à celui d’enseigne dédiée « à la nature, aux plaisirs du jardin, des sens, de la vie » de fait, non pas brutalement (ce serait contraire à l’idée d’équilibre interne défendu par la direction) mais progressivement :

- en 2004, le développement durable devient le cœur de la stratégie ;

- l’enseigne doit devenir une écojardinerie d’ici 2010.

« Nous voulons devenir l’enseigne leader des produits naturels, biologiques et écologiques » affirment les dirigeants.

2. Présentez les options stratégiques (globale et de domaine) retenues. Comment peut-on les justifier ?

 Stratégie globale

- Diversification concentrique (ou liée) :

 les métiers mis en œuvre sont proches les uns des autres :

La firme « saute » de

métier en métier,

faisant ainsi évoluer

peu à peu son

cœur de métier

 diversification contrainte (= toutes les activités sont reliées entre elles [le même point de vente, la même cible]) ;

 optique de redéploiement (de la jardinerie au secteur bio) : la firme déplace son centre de gravité (« Le virage du développement durable devient, fin 2004, le cœur même de sa stratégie »).

- Position sur la filière : commercialisation (l’entreprise traite avec des fournisseurs) : pas d’intégration verticale).

 Stratégie de domaine

- Différenciation par le haut (sophistication) en mettant en avant :

 ses produits naturels (valeur intrinsèque et valeur d’estime liée à l’image véhiculée) ;

 la présence renforcée des vendeurs : le conseil-diagnostic (« les médecins des plantes »), le service rendu (valeur périphérique aux produits vendus) ;

 un environnement de confort : le magasin

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